3 服务是企业的生命（第2页）
顾客满意策略是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感，对于任何企业而言，顾客满意是至关重要的，只有让顾客满意，企业才能生存，只有满意的顾客持续产生购买行为，成为忠诚顾客，企业才能实现发展的可持续性。
从市场价值链分析一名顾客如何成为忠诚顾客，可以得出这样的过程：
（1）顾客购买商品或服务；
（2）使用后对商品及服务感到满意；
（3）对企业形象有好的评价，对售后服务感到满意，从媒体持续接受有关该企业的正面信息；
（4）产生持续购买行为并成为忠诚顾客；
（5）向外宣传，建立口碑，扩大顾客群。
通用电气以服务业为重点的新思路，并不完全吻合杰克·韦尔奇早期的某个重要战略——即通用电气的所有业务都必须成为市场第一或是第二的战略。
对此，通用电气的管理高层这样解释的：
一旦要求业务部门必须成为市场上的第一或第二（业务部门的领导便会倾向于把它所面对的市场定义得更窄、更小，因为，如此一来，更容易实现成为该市场上第一或是第二的目标。
然而，如果该事业部同时也提供相应的服务，它所面对的市场无形中将被放大10倍，相当于其市场份额下降到原来的1／10。原因很简单，因为此时你要面对的将是那些以服务为导向的行业高手。
1997年，通用电气花了一整年的时间来呼吁全公司，呼吁所有成员群策群力推出更多、更有价值的增值服务。
这需要一个学习的过程。通用电气前任副主席保罗·弗雷斯科的某次讲话中谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务而已，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。
“但是，现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”
尤其令保罗·弗雷斯科骄傲的是，与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。
通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是，就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。”
韦尔奇相当重视服务业的发展，他把它当作通用迈向20世纪90年代后期的主要的主牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。
杰克·韦尔奇指出，提高服务业比重，并不是说通用的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量是有限的。
韦尔奇总结说，由于通用的声誉源于优质耐用产品以及通用的过去，制造业是通用的基础，因此把通用完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：
“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。
在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”
在韦尔奇的领导下，通用将服务于客户视作主要的市场，在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。通用已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。
“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去的精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那样意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为何在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
[BT2]4。重要的是顾客，最重要的还是顾客
六个标准差的实行，给通用带来了物质与精神两个方面的巨大好处，速度之快也是非常惊人的。1997年夏天以前，韦尔奇感觉到六个标准差已经开始有可观的回报了：
质量就是生产效率的下一步……追求质量的结果是，返工没有了，销售人员的时间节约出很多，再不会花30％的时间在纠正发票错误上了，这些都创造出巨大的生产效率。质量是下一次革命。企业的任何事情都是事半功倍。不好吗?无论何时，企业都需要保持青春。质量是我们学习过程中的下一步。消除层次，消除脂肪，让每个人都参与，这一切都是为了获得更多的想法。公司的全部事情就是创造一个学习型组织。”
韦尔奇还认为质量行动“既是来源，也是结果。它增加顾客满意度，提高顾客价值，帮助顾客成功……它为每个人创造空间，赢得了客户。追求质量并不只是通用的追求。追求质量的惟一原因是使你的客户更具有竞争力。质量的关注焦点是使你的客户知道，这是客户的品质。促使他们成功。”
1997年春末，对于此时的杰克·韦尔奇来说，质量方案还只是一些抽象的概念。在书面上，他已经非常熟悉六个标准差带来的巨大回报，但他还没有一手经验，或者明白这些回报怎样来安装在通用的框架上。这时他遇到了通用资本抵押事业部的欧洲董事戴维·柯伦。关于柯伦的一系列情况以及他为首席执行官安排的会议打动了韦尔奇。首先，柯伦已经是质量方面经过培训的黑腰带了。这是高级管理层认真对待韦尔奇号召着手质量行动最明显的标志。第二，柯伦认为邀请一些客户参加这一会议很重要。这表明，通用的领导层理解了质量行动的主题：它的目标是提高公司顾客的满意度。董事长认为，柯伦的演讲道出了未来的潮流。
杰克·韦尔奇的听证会又扩大了范围。这个会议让杰克·韦尔奇和通用振奋无比，更坚定了“顾客就是上帝”这个信念。
那是个令人焕然一新的会议，是通用在2001年、2002年时会有的会议。他带来他的顾客。这些顾客们谈论着“六个标准差”如何让他们赢得更多抵押申请案。因为他们能快速地作出回应，而这皆拜通用更快速的反应所赐。他们谈着收入是如何地成长。接着一位顾客的成功故事之后，通用的人员就在顾客面前，谈到他所增加的利润。
有人或许会问韦尔奇，质量方案对通用的员工有何好处时，韦尔奇会回答：“工作有保障，满意度提高，不再费力做事，同时也有成长。”于是有人针锋相对地问，不论质量方案是否存在，通用的员工不是都要在工厂工作8个小时吗?
这对韦尔奇的回答确实是个挑衅。但是，这也是一个谁都能想明白的问题，如果没有六个标准差，员工们就不可能获得永久的工作。六个标准差这一集中注意力寻找客户需求的质量方案，使员工有了更好的机会，他们的工作将是未来所需要的。“我们的会议只关心数据，而不再是趣闻轶事，”韦尔奇又说，“过去的情况是，你向客户承诺，但你的承诺不一定是他需要的；现在，情况则是‘你及时表达了客户特殊需求了吗?’它与你的需要无关。所做的一切都是客户在驱动。是客户在管理你的工厂。”
杰克·韦尔奇的果敢精神是出了名的，如果韦尔奇已经开始行动，六个标准差就会像闪电一样传遍公司，在一夜之间改善产品和流程。但是通用太大，人员太多，工作期限又太长，难以迅速适应如此之大的变化，因而这些无法发生。但是韦尔奇并不是一个耐心的人。他仍然坚信速度和自信是有效的经营战略，他希望自信的通用员工也能够将六个标准差较快地灌输进生活中去。1997年4月以前，韦尔奇在一次讲话中评论道，在不到两年的时间里，“六个标准差已经从一个外来概念，充满复杂的计算和陌生的术语，变成为横贯公司的持久的热情。”杰克·韦尔奇认为通用在这条道路上已经延误了太久，必须全力以赴把已经失去的弥补回来，让通用的上帝更加信服通用，相信通用，甚至崇拜通用。
青年管理者在抓质量和信誉的同时，必须要明白，这些不是单方面的，这些都是围绕顾客的满意来进行的，质量和信誉是顾客和企业之间的一个互动，只有把握好这个，才能真正使上帝对你有所回报。