4 学习不断地学习（第3页）
克顿维尔管理学院是通用电气公司教育和培训管理者的重要机构，有人把它称为GE高级领导干部的摇篮，中国学员则把它戏称为“GE党校”。就是这里曾先后走出过《财富》杂志评选出的美国500强公司中的160位首席执行官。
韦尔奇走马上任GE总裁后，投资4500万美元扩充校园建筑和设施。克顿维尔是工商界第一个重要的企业内部开办的管理学院，也是最具声望的学院。
20世纪50年代，时任董事长的拉尔夫·J。科迪纳对通用电气公司进行再造，推行分权管理，赋予经理们更大的自主权。科迪纳认识到，欲使经理人员更快地适应变革，适应新的经营环境，就必须对他们进行大规模的教育和培训。科迪纳委派一个由公司经理和外聘咨询顾问组成的小组，围绕着公司的管理教育进行了为期三年的调查研究。该小组研究了50多家企业，查阅了2000人的人事资料，对主管的工作进行了详细分析，还与无数的管理人员进行了访谈。在此基础上，他们撰写了厚达3463页的研究报告，其中有许多闪光的东西，如目标管理法（MBO）、SWOT分析法（即优势／弱势、机会／威胁分析）、战略计划、分权管理等。
后来克顿维尔村成了韦尔奇许多革新行动的神经中枢。例如，正是1988年在“大厅”中举行的一个会议促发了韦尔奇创造听证会的灵感。
韦尔奇经常到克顿维尔村的“大厅”（主会场）给通用电气的管理人员讲话。韦尔奇定下一个规矩，每个月造访克顿维尔村两次，并把时间用在与通用电气各层次管理人员的交流上。这位通用电气的首席执行官宣称：“我每天都在这里，或者在一个工厂里，感受它的气息、感觉它、触摸它，以此激励所有人。”
多年以来，克顿维尔村还一直充当通用电气的思想库，强化了通用电气的价值观念。无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克顿维尔村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人员受到了培训，韦尔奇不厌其烦地给通用电气管理人员做报告，内容涉及到许多方面。
克顿维尔村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。韦尔奇把克顿维尔村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”韦尔奇说道。
密歇根大学的管理学教授诺尔·蒂奇（iehy）1985年和通用签订了一个为期两年的合同，担任克顿维尔管理学院的主任。下面是诺尔·蒂奇的经历，它能说明克顿维尔管理学院的训练经验：
在此之前，我给通用当顾问已经有一段时间了。我是学者出身，是密歇根大学的教授，承蒙韦尔奇的器重，我被他安排到这个位置上，只许成功，不许失败。
我对通用的微薄贡献，是摸索出一套行之有效的培训指导技巧，可以帮助学员转变成有效的改革者。我借鉴社会心理学中的“户外训练”方法和“行动学习”方法。
先谈户外训练。我们的学员是坐惯了办公室的主管，我让他们接受攀岩训练。我命令他们从数百英尺高的悬崖峭壁上抓住绳索往下滑，滑到中间，再命令他们往上爬。对这些主管来说，这种训练似乎有生命危险，我就是要让他们在巨大风险的幻觉中激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。其实，我们采取了足够的安全措施，安排了训练有素的教练，绳索是坚韧的，保证万无一失。
所谓行动学习，就是让学员们去解决企业的现实问题，拿出解决方案，请他们的上一级主管决定是否可行。
我来举一个例子吧。克顿维尔管理学院为美国本土成千上万的管理者提供了培训，那么对海外公司的管理者如何培训呢?公司的高层领导很关心这个问题。我们来到日本富士山脚下，为30多名当地的中级干部举办培训班，为期五天。
第一天上午，我们讨论在转型时期做好领导工作的问题。这是我对韦尔奇的改革理念和行动所做的一个理论分析。我把它概括为TIC。其中T代表技术，这里的技术不是指科学技术，而是指技术性行动，比如购并、撤资和重组；P代表政治，主要关心的是人与人之间的权力关系、冲突等；C代表文化，也就是企业文化，包括企业行为规范、价值观等。
我把TIC比喻为一根绳子，由T、P、C三股线拧成。如果它们交织得紧密，绳子就很结实。企业变革时，必须解开它们，重新编织。首先应该把它们分别加强，然后拧成一股绳，企业整体才能逐渐强大起来。
我讲完之后，要求学员们运用TIC来分析他们所在单位的工作，做到活学活用。
下午，我们安排通用电气公司组织规划专家唐·凯恩给大家讲解企业如何转型。
第二天上午，我们请哈佛大学的迈克·吉野教授讲全球策略。下午，我们上户外课，是帮助建立团队技巧的户外训练。
第三天，上午是东京一桥大学的教授讲全球营销，下午进行“远景”练习。我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲“Ihaveadream”。接着，我们要求学员们为他们未来两年的工作拟定一个远景，然后大家一起讨论。他们热情很高，一直讨论到午夜时分。
第四天上午，我们要求各个小组把他们的远景转化为明确的计划。午餐后，我们进行彩排预演，准备向相关事业主管汇报。后者在晚餐后抵达。我们给他们讲解规则：在听完小组的汇报后，必须与小组成员进行讨论，然后宣布他们对每项建议提案将采取何种行动。所以，最后一天的安排，不仅是考验学员，也是考验他们的上司。
最后一天，每个小组轮流报告，然后，大家再听企业主管的意见。我们取得了极大的成功，几乎所有的提案都被企业领导所采纳。
我们对韦尔奇的一句话深有感触，他说：“没有一本教科书能为我们的问题提供现成的答案。我们必须每天撰写自己的教科书。”我们的培训工作就是这样在摸索中前进。
克顿维尔村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大：
（1）使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来。韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克顿维尔村仅限于高级管理人员，诸如6西格玛这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。
（2）使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点。韦尔奇这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，克顿维尔村是促成了韦尔奇许多关键的创举，并得以实践。
（3）确保培训的全球化。克顿维尔村也是无界限的代表，全世界的通用电气领导人都要参与培训，克顿维尔村通常也是要面向国外的。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则，克顿维尔村帮助通用电气实现了这个有益的目标。
克顿维尔管理学院有着完善的课程计划，但是它并不是一般意义上的管理学院，它渐渐成为通用的一个管理部门。韦尔奇利用克顿维尔管理学院灌输他的经营理念，利用它来了解公司内部的运转情况。
韦尔奇曾说：“我要以克顿维尔管理学院以及‘克顿维尔式的学习过程’在通用掀起一场文化革命。”
克顿维尔管理学院的前任院长吉姆·鲍曼曾这样来形容克顿维尔：它有时是一个论坛，有时是一个情报站，有时是一个辩论的机构，或是一个布道坛，或是一个擦泪拭涕的纸巾。