4 学习不断地学习（第1页）

4。学习!不断地学习！

剧烈的竞争和变革让杰克·韦尔奇都意识到，如果不学习就很难再保持通用竞争的优势，所以，杰克·韦尔奇强调学无止境。对于青年管理者来说保持这个信念也尤为重要。

1。变革的学习：通用不再是老大

（1）“协调的多样化”

韩国、新加坡、香港及日本的发展使韦尔奇有了一种危机感，通用如果再不改进自身，向外界学习，那么他很快将会被别的企业超过。而此时的通用员工还以为自己不需要学习。于是，杰克·韦尔奇进行变革学习，引导通用向外学习，促进员工之间，管理与员工之间的交流与学习成为了韦尔奇的又一项革新重点。

90年代中期，他开始提倡让每个雇员相互学习，并向公司外部学习。韦尔奇喜欢说，通用的竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大本营，共享思想、金融资源和管理人才。

开放对通用来讲是至关重要的，只有这样，它才能融会贯通内外部的学习。多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。学习的途径多种多样，但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。

“学习——所有都与学习有关，大家坚守着这条原则。学习的想法在通用电气是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么呢?因为出席会议的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而通用电气则不拘一格地谈补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。”

韦尔奇则要求公司执委会成员马上思考这些主意的应用问题。因此通用电气不只是在倡导一种好学精神，它还提倡好学精神必须落到实处。

倡导好学精神已给通用电气的领导们带来了明显的压力。史蒂夫·科尔说，“有时这些领导对我说：‘我有一个最好的经验，杰克将要来考察，赶快帮我把这个好经验在公司内推广吧。’这说明，这个经理想出一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”

同时，这种好学精神也带来了内在的压力。所有不能参加会议的员工坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。他们都想成为“最佳经验”的创始人，他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。

杰克·韦尔奇无疑是这种全员参与型的学习文化的得力领导。

这种观念性指导方针的一个很好例证就是公司的远景：“依靠员工，通过持续改善流程，在全球为顾客、股东、员工及社会等四大要素服务时卓越超群，力争使通用成为一家杰出的全球企业。”同时，企业必须引导员工的自觉意识。

这是一项颇复杂的工作。在某些情况下，成为“杰出的全球企业”或许意味着要远远超出现有发展速度。杜邦亚太公司在许多业务所在地的增长都已达两位数，同时仍希望其核心业务能超过其业务所在地的发展。然而，具体实施者很清楚，这几近不可能。对他们来说，能保持现状已很不错了。

不过，得力的管理者能协调这两者之间的差距。一方面，他们必须尽力完成上级下达的任务；另一方面，他们又有责任扶持那些在拼命追赶这一任务的下属。

管理者的工作就是必须协调好这两种看似冲突的职责，找出切实可行的办法。这里特意使用了“协调”这个字眼，是因为领导既要服从决策者的要求，又要正视实施者的实际能力。协调的目的就是最大可能地使所有企业利益关系人团结一致，以益于企业的发展，并进而有益于它所赖以生存的社会。

优秀的管理者会不断使企业展望未来，预见机遇，由此使每个企业利益关系人形成一种自主意识。杜邦亚太公司在公司的生产活动中实施了一种高业绩工作体系战略，从而实现了这一点。这不仅提高了企业组织内的自我管理水平，而且把决策职能下放到最能发挥效用的层面。

在这种情况下，管理者只是为企业出谋划策，而不充当经理或监控者的角色。摒除了层级管理的控制，企业利益关系人将在企业里肩负起更重要的职责。员工、供应商、顾客、社会成员以及股东在公司更宏大的企业目标下联合起来。领导的任务就是要把企业的战略方针变为实际的运作。例如，如何使这个“杰出的全球企业”赢得一定比例的市场。

过去，通用公司一直认为自己的任务只是生产商品。然而，现在它已认识到必须更多地专注于市场。以往那种二者择其一的方法只能使自己要么专注于研发，要么专注于市场。这已不能适应时代的发展，而应该将这种强大的内部技术能力与市场需求协调起来，以事实说明二者可以同时并存。

韦尔奇提倡好学精神已有好多年了，不过早些年里他使用了别的名词。例如在1990年，他谈到“协调的多样化（ieddiversity）”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”。

“协调的多样化……意思是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以焕发新见解、拓宽经验，从而把我们的13个不同的事业部结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部门单纯的叠加更为强大。”

像通用这样的学习型企业正要依靠一批高度自我激励的团队。企业授权于这些团队，让他们独立学习和工作。对这些团队来说，投入和参与是最基本的，因为它们有“行动的权力”、有高度纪律性、而且能自立规章制度及行为标准以实现自我指导。

在这样一种团队环境中，控制与纪律己没有意义。重要的是控制的来源。明确的企业远景为企业建立起清晰的使命。高效的团队借助这一清晰的使命来协调其增值能力。他们十分清楚需要自己做什么；团队全部或部分成员积极确定团队目标。

企业基层人员努力把握自己的个人使命以及自己与更宏大的企业使命的联系。由于能够与某项具体业务的企业利益关系人直接联系，所以团队也有了动力。企业在员工与个人职责中已不再建立传统的等级制度，而是围绕需完成的工作进行组织。员工如果努力取得其他对工作有帮助的技能，便会受奖励。他们比在传统企业中担任更广泛的工作，因为传统企业将员工限定于一项具体工作。

（2）攫取智慧

雄心勃勃的韦尔奇的最大希望就是将一个百年老店塑造为思想和智慧超越传统和层级的学习型组织。1994年，当被问到退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”

韦尔奇把对新想法的渴求看做领导能力价值的首要因素。假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那将是他走下坡路的时候。韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——地域与市场的差异，并将其转变为具有非常作用的优势。”

通用电气永不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大的鼓励每一个人提出想法的学习机器来实现的。韦尔奇宣称学习型文化的关键是“商业就是攫取智慧”。他要攫取通用所有人的智慧。

通用电气曾是个杂乱无章的组织，很多分析家认为，在杰克·韦尔奇就任之前，鉴于通用电气高度的复杂性和其庞大的组织规模，通用电气将很难实施有效的管理。