8 重寻企业的民主气氛（第2页）

“我也这样认为。”总经理说，“我们为什么要那样做呢?”这时房间里的每一个人都想听到原因。最后，房间后面传来了答案：“在1973年我们丢失过一盒手套。”

“把手套盒子放在人们附近的地板上。”经理这样命令，又一个响尾蛇被射杀了。

在纽约Sectady的研究发展中心的“倾力解决”例会上，雇员问为什么给经理们特别的停车地点，没有人能想出一个正当的理由，于是这项经理特权被当场取消了。

在另一个关于公司人事交流的会议上，一个秘书问为什么她不得不打断自己的工作而去为老板倒垃圾桶。类似这样找不到理由的事情都无一例外地从职员们的身上去掉了。

在通用电力事业部的“倾力解决”例会上，有人指出当采购部门采购焊接设备的时候，根本没有征求焊接工的意见，焊接工才是使用设备的人，这样不合适的设备就会被购买，为什么不让焊接工也在向卖主订货的时候加入采购队伍呢?

经理毫不犹豫地表示赞同。

向上述的这些取消繁杂程序、取消签名、收回经理特权、让老板自己倒自己的垃圾桶一类根本就不需要时间来研究就能解决的问题，都在问题提出的同时被解决掉了。

但是大蟒证明比响尾蛇顽固，在通用电力事业部的“倾力解决”例会上，一条大蟒出现了。

出席会议的是汽轮机制造部、销售部和服务部的人员。一个来自服务部的工程师抱怨不得不写那些庞大的长达500页的报告，其中预测了下次断电时需要更换哪一台汽轮机，所以报告被认为是必要的。

尽管他们为准备报告付出了巨大的努力，却没有人注意这些报告，知道这种情况以后，工程师们常常在六个月后才把报告交上去。最后，通过“倾力解决”例会的讨论，终于取消了这种报告，代之以更具有时效性同时简洁明了的报告。而且这一报告必须即时上缴，当然，它们会被实际阅读。

尽管雇员提出的都是一些细小的、不难解决的问题，“倾力解决”计划却给他们注入了一种不断增强的参与感和对自己的良好感觉。让他们自己觉得自己真正成了企业的主人。

韦尔奇同时也要保证这些会议的质量。考查并保证“倾力解决”例会质量的一个重要方面是确保它不会降格为去发现谁比较懒惰或者谁痛恨老板的“老鼠会”。

通用的工会成员逐渐开始感到管理层的动机很诚恳：他们的目标是除去不良的工作习惯，而不是仅仅发现落伍者。韦尔奇要求通用的经理不要着眼于增加“倾力解决”会议的次数，以确保额外的时间和精力应该被用作其它更好的地方。他告诉他们：“不要告诉我你召集了40次会议，我不想知道。”

如果“倾力解决”计划起到了作用，会通过一个真正说明问题的指标显示出来：增长的生产效率。另外还反映在：业务人员在一段时间内取得成功和遭受失败的比率。一些经理却只关心有多少次“倾力解决”会议。

到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了“倾力解决”例会。

“倾力解决”例会寻找一切途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。只要雇员能够提出来，它就值得“倾力解决”。通用制造电器的一个事业部设于肯塔基州（Kentucky）的路易斯维尔，在一个“倾力解决”例会上，制造洗衣机和烘干机的员工们提出应寻求一个改善工作环境的办法。一到夏天，即使在开动流水线上的机器之前，那地方也会变的像一个蒸汽浴室一样。建议很简单：打开一些关闭很久的通风口（没有人记得他们怎么会被关起来），买一些电扇和鼓风机。为了强调他们的感受，与会者让他们的老板和他们一起走到停车处，他们在那里支起一个黑板架开始画表格，而老板在正午的阳光下已经快融化了。热得难受的老板马上对此有了真切感受，并且迅速通过了这项改善工作环境的建议。

在公司的其他地方，“倾力解决”例会攻击了通用的官僚主义。在NBC，废除了要求营运及技术服务部每年制作累计超过200万张表格的规定，从而简化了该部门的工作，使之更有效率。在亚拉巴马州Burkville的通用塑胶事业部，当制造用于自动缓冲器和牛奶杯的碳酸时，一个“倾力解决”计划小组想不经熔化就增加树脂百分比的含量。结果，他们找到了一个办法：安装一个能够给员工们报警的电脑终端。

在宾夕法尼亚州伊利市（Erie）的通用制造事业部，一个“倾力解决”计划小组发现，造成误工和返工的主要原因是油漆不能连续供应——通用一直从两个不同的供应商那里购买油漆。现在，大家建议老板仅从一个供应商手里购买油漆。结果，涂油漆的工作仅用10班而不是12班就完成了。在通用资本事业部有人建议管理MONTGOMERYWARD的收费卡业务的零售信用服务部把现金出纳机和通用直接联网，这样就把开新帐户的时间从30分减为90秒。

事实证明，有相当一部分“倾力解决”例会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答，“从没有人问过我。”

杰克·韦尔奇认为“倾力解决”计划已经取得的很多成果：

“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入的注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营的更好的令人吃惊的想法。

“我们开发这种创造性、更清楚的倾听这些想法…和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作“倾力解决”计划的过程。

“倾力解决”计划有很多事情…会议…团队…训练…但是它的中心目标是培养一种文化，这种文化下，每个人的想法都有价值…每个人都是其中的一部分…领导是在领导而不是控制…教练而不是旁观。“倾力解决”计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力…世界上最具有创造性…但是不够恭敬…能量最充沛，但是独立…的劳动力。

在1997年夏天，韦尔奇仍旧像他在十年前一样是高度参与精神的鼓吹者：

“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”

“倾力解决计划”确实大大提高了通用的效率，韦尔奇带领通用把销售额从250亿增长到900亿美元，把通用变成了世界上最有价值的公司

要想变革，就必须多听别人的意见，闭门造车的变革实际实际上就是向后迈步。韦尔奇的这个做法的确很有成效，在管理中真正使人恼火的不是那些重大的事情，而是影响人情绪的小事情，只有挑掉这些小刺，一个企业才会变成一个真正协调的整体。