管理的用人诀窃 千里马都有用武之地（第1页）

管理的用人诀窃：千里马都有用武之地

1。任人唯贤

鸡跟前世仇敌黄鼠狼发生了战争，家犬和山上的野鸡为当指挥进行了争辩，并告到鸡王面前。

家犬说：“黄鼠狼最怕的是我，在战争时，让我当首领好灭掉黄鼠狼的威风。”

野鸡道：“不行，我来自于森林，很少与黄鼠狼打交道，他见我的外表和长长的翎毛肯定会吓得投降，在战争中，我应当指挥。”

鸡看见野鸡跟自己是同类，便有了私心，就让野鸡当上了指挥。

战争打响了，最终野鸡带领的鸡群全军覆没，成了黄鼠狼口中的美餐。

鸡任人唯亲，以野鸡为指挥，最终使鸡群全军覆没，遭到了用人不当的报应。

在企业的经营管理中，人才至关重要。选拔人才是任人唯亲，还是任人唯贤，这是企业成败的关键。在世界科技日益进步的情况下，企业要发展，就必须以当代最新科技成果来装备自己，而要达到此目的，必须要充分掌握、运用这些装备，并不断把这些装备援给创新的人才。企业成功的妙诀，在于领导者恰当地选用了人才，而且对人做到又培又养，从各方面去关心他们，使他们能团结在自己的周围，为他们的企业服务。

【事典】猪鬃大王古耕虞：任人唯贤成伟业

旧中国猪鬃大王古耕虞经营企业时，特别注意搜罗人才，培养人才，他认为，一个企业的兴衰，很大程度上取决于经营管理人才。因此，古耕虞在这方面花的精力不少。他培养人才的经验是：既要培，又要养。培，就是帮助他们树立对企业的信心，掌握商品知识和其他经济方面的有关知识；养，就是企业的各种待遇和他们的前途是稳妥可靠的，培和养这两方面是相辅相成的。

古耕虞招收职员的要求是：中学生，预备为二年至三年，然后升为正式职员；大学生和留学生，进来就是正式职员。职员分5级，多数人每年升1级，约有百分之十几升2级，百分之几升3级。在前途教育中，使他们明白，只要好好干，两三年内就可以养家糊口，成为公司的股东，五六年后就可生活得比较优裕。

古耕虞父亲办企业时，取名“古耕记父子公司”，大有“传诸万世”之意。古耕虞接手后，大胆地开放股权与外姓，他宣布企业是社会上的事业，不是姓古的能独占。他认为，对于谁能担任董事长总经理，要选贤任能，不是只有姓古的才能当，所以，古耕虞时期，整个公司的领导层中，姓古的不过几个人。大多数经理、助理都是从外面聘请来的，有些还是古耕虞“三顾茅庐”从其他地方请来的。后来古耕虞搜罗国内人才不足，还请了10个美国人5个德国人充当技术顾问。

1946年，古耕虞在美国设代表处，公司大多数人向他建议任命他胞弟古大闵为宜，因为他胞弟是美国明尼苏达大学的经济硕士，但古耕虞却认为不可，认为弟弟虽然学历高，但他没有实际经验，不足为任，而另派别人充任代表，古大闵仅作普通职员。古耕虞认为人若不以才能为依据，仅凭亲情关系，不但不能服人，还会阻碍企业的发展。

由于古耕虞坚持任人唯贤，他手下招揽了一大批人才，他的公司有这批人才做后盾，发展越来越大。也成为当时国内少有的大企业。

一句话点评：会用人企业才有大发展。

2。优秀的管理者站得高还要看得远

一只蜘蛛带着他宠大的家族寻找亲家，他很想找一个安全的地方栖身，就亲自率着他的几个孩子寻找，它们拼命地寻找，找了好多地方都没有找到。两天后，他的大儿子对他说找到一个非常安全的新居所。他就跟着大儿子来到新居所，发现大儿子说的安全居所是一个门的锁眼，里面又黑又窄，一般人不容易发现。他看后非常高兴，认为锁眼比任何地方都保险。回去后，他对全家人说：

“新居所这正是我理想的避护所!”

听了他的话，二儿子说：“那边，在屋梁上，我们那个地方，极其隐蔽，任何人都不会发现的，可以织网捉苍蝇。”

“这边，”我们可以张开另一张网捕虫子。三个儿子望着楼梯说。”

这个蜘蛛都拒绝了，认为那里没有锁眼这里安全，就带着家人住到里面在去了。

住了才半天，它们听到响动，好像有人来了。来人是这间房子的主人。钥匙叮叮当当地响了一阵后，对准了钥匙眼，把蜘蛛和他的家族顶得死的死，逃的逃。

蜘蛛虽然处心积虑，但是由于目光太短浅，最后钻在钥匙眼中被人类开门顶死了，真是可悲可叹。

企业管理中，也有许多企业领导由于目光太短浅而使企业走向灭亡。

所以，作为企业的领导一定要具有长远的目光，才能把企业壮大而不至于走向衰退局面。企业管理者只有具备长远目光，才能采取人才的建议。

【事典】通用总裁韦尔奇：把公司推向全球化

韦尔奇执掌通用之后，敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。

20世纪80年代初，那时大多数商人眼光仅限于本国，根本还没有全球化经营的观念。事实上，经济发展处于领导地位的美国，大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。

韦尔奇确实是商界奇才，他以敏锐的眼光发现改变势在必行，否则通用就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不犹豫立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。

1987年，韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月，韦尔奇遇见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯。在半个小时的会谈后，两位心有灵犀的总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小很多，但它却标志着通用已开始实行它重大的策略改变。

通用同意将每年30亿营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，约为7．5亿美元。此外，汤姆森需付8亿美元给通用。

这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业：尽管它拥有美国25％的市场，在世界排名第四，但是经营无利可图。韦尔奇指出：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，但是突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”

汤姆森公司当时也在赔钱，但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10％的占有率，通用医疗设备系统的领导人认为，这是确保长期繁荣必须支付的代价，通用在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。

全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统（GEMS），在海外市场销售只占总营业额的10％。这个以密尔沃基为基地的事业只有一个主要的海外分支机构，通用拥有75％股权的合资企业横川电器制作厂。它原先是通用在日本的经销商。这个合资企业——横川医疗设备系统——或称为YMS，结合GEMS的技术和日本小型化的专长，专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业，GMES的主管认为：“我们还有重大的不平衡，显然我们必须走向全球化。”

在和汤姆森的交易中，韦尔奇一次解决两个问题：在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时，也巩固了GEMS，它使通用的现金收入增加到27亿美元。

然而报界认为这一次交易通用严重违拗美国民意，韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的重点所在。

在20世纪80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。早先，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食，使总裁相信，本国市场上的领导地位，不再是成功的保证。

韦尔奇认为：在20世纪90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。