51千万别瞧不起顾客（第2页）

从一开始，郭士纳就感觉到IBM必须修补它与客户的关系。“市场就是我们一切行动背后的推动力。”这是郭士纳提出的IBM新的八条原则中的第一条。他说：“如果有一句话可以最好地总结IBM的遭遇，那就是我们错过了市场的变化。我们的技术并非不好，也不是我们的员工有欠缺。原因是我们没能快速适应市场的根本性变化……我们不让任何东西挡住IBM向一套目标前进的道路，这些目标是根据外界形势制定的。我们应该准备好改变每一个组织、每一个程序和每一个IBM神话。这是继续前进道路上的一部分。”

郭士纳想让他的销售队伍对客户倾注更多的个人关注。“我们需要花更多时间跟客户在一起。每个资深经理都有我分派的一个关于客户的任务。我们要把IBM销售方法中残留的倨傲心理彻底清除掉。我们也要开始跟客户谈心，说说我们认为能为他们界定90年代的计算模式做点什么。而现在没人在做这件事。IBM过去曾是这么做的，现在也能再次这样做。”

IBM必须关注外部，而这就意味着重视客户。让每个员工都重视公司外部。

在上任初期，郭士纳为了使客户弄清真相，采取了一些步骤。其中之一就是重新命名IBM的一些单位，它们原来的名字不是很含混就是有误导性。他禁止使用“业务范围”（1ineofbusiness，LOB）这个词，并代之以“分部”（division）。他也改变了单位的名称。例如，制造AS400的明尼苏达州罗切斯特市应用商务系统集团被更精确地命名为AS400分部。

郭士纳在IBM总布告栏上贴有这样的布告：It'stheer，stupid！（客户才是重要的，蠢材！）

他说，别以为你了解客户最需要什么，别告诉客户该买什么，今天的客户比以前老练得多、知道得更多了。但他们还需要人帮助解决大大小小的业务问题。正如郭士纳所宣讲的那样，帮助客户解决他们的问题正巧是IBM的头号强项——而且他决心让员工们牢记这句话。他说，IBM必须到公司外部去寻求成功的标准，而不能依赖自己内部的满意感，也不能依靠内部的衡量系统。“我们的成功是被这样的客户所驱动的，他们通过跟我们做生意，告诉我们说，我们最擅长提供他们所想所需的产品。”郭士纳坚定地相信，变革是有益的，就其本质而言，变革使员工从梦中惊醒，迫使他们以不同的眼光看世界。变革也会迫使他们更多地考虑外部世界。

郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的首席信息官都被邀请。虽然与会者不是秘密计划核战争，但也很少有人会忘记这次会议。就是在这次会议上，郭士纳打碎了IBM的某些文化偶像，并永久性地改变了这个电脑巨人的前进路线。这是IBM第一次敢于承认自己并非万事通，是IBM的经理们第一次站在一群顾客前面提了两个简单问题：

1．我们做得对的有哪些方面？

2．我们做错了的有哪些方面？

郭士纳不在乎别人怎么想。对于人们记不起IBM的哪位董事长曾像这样与全体客户见面，他也不觉得有什么了不起。他认为这次会面是关键的。他想要把握事实，想要未经过滤的事实，从最重要的人——客户——那里直接反馈来的事实。

早在4月份他接见IBM时，他就一直筹划召开香蒂丽会议。他进入IBM后几天，就要求他的12名产品经理写一份一页长的业务小结。在第二天举行的一次会议上，他要求他们详细说明计划怎样销售自己的产品。尤其重要的是，他想知道他们的客户想要什么。这些经理中太多人一无所知。郭士纳愤愤不平。有些准备得很不够的经理受到他的当头痛骂。下一年7月被解雇的35000名员工的名单中就有他们中好几个人的名字。

跟产品经理们开的那次预兆不祥的会议使得郭士纳做出一个重大决策：IBM要花少得多的时间在内部辩论应开发什么技术上，而把重点放在了解客户真正需要的产品上。他坚定地认为，IBM应该把客户放在第一位。

在这次会议上，客户可没有和风细雨地批评IBM。他们告诉郭士纳和IBM的其他雇员，在过去几年里跟IBM做生意可不那么令人愉快。要跟不断拜访他们的大群的推销员共事太难了。更糟糕的是，这些推销员中没人对他们的需求做出反应。以大型机为例吧。这些推销员不但不解释为什么他们公司需要大型机，反而说自己产品的坏话，并暗示说IBM可能会很快就不搞大型机了。郭士纳简直不相信自己的耳朵：有谁竟会说自己产品的坏话呢？

在香蒂丽的客人们还告诉郭士纳，他们宁愿像过去一样，跟一个推销员、而不是几十名推销员做业务。他们想要一个能懂行地谈论IBM全部产品和服务的推销员，包括从大型机到笔记本电脑的所有门类。会中郭士纳表示IBM将继续发展大型机业务，计划大幅降价并专注于帮助客户建立、管理和连接各种系统。

香蒂丽会面之后，一些信息官热情洋溢地对他说：“你应该将你的信息传递给我们的首席执行官，他们必须听听你对信息技木的看法，即信息技术是一种战略投资。”

三个月后，他在凤凰城的另一次首席信息官员大会上讲话时，又听到了同样的评论。他对邀请首席执行官聆听自己讲话还是热情不高。“嗯，我说不准。我倒是很乐意讲话，但是我想假如我召集一次会议的话，不会有人来参加的。”

那些首席信息官们说：“试试看吧。”所以他就试着召集了一次会。第一次的首席执行官大会于1994年初召开，有10名首席执行官出席。这些大会最终成为郭士纳跟客户见面的最成功的论坛之一。迄今至少有180名首席执行官参加了在全球各地召开、由郭士纳主持的类似会议。

在香蒂丽会议后不久，郭士纳去视察IBM的一家工厂时，一位雇员向他提了个问题：“你的一个关键策略好像就是要更接近客户。但我们往往发现，我们需要牺牲客户要求来换取战略决策——也就是平台支持。你能具体提出些建议让我们在两者间成功地平衡吗？”

郭士纳回答说：“我不知道什么是‘平台支持’，但是让我很简单地回答你的问题。如果有个关键的客户要求，那么就满足它。不管那个‘平台支持’是什么，别让它挡道。”

郭士纳明白，仅召开香蒂丽这样的会议是不够的，毕竟面对客户的不只是他一个人，而是IBM那巨大的7万人之多，其中一半是驻扎海外的营销队伍，他迫切需要解决的就是营销问题。为此他花了整整一年的时间。

一句话点评：能把“上帝”杀死吗？