32耐心耐心还是耐心（第2页）

这家商店的经营方式远远地走在了时代前面，与它的竞争对手完全不同——它也实行了自助销售。这是今后一个很长时期内山姆·沃尔顿所采用的经营方式的开端，山姆·沃尔顿的做法是不断地创新、试验和扩展。

那些时候，山姆·沃尔顿多半时间都是在寻找那些能使他的商店独树一帜、声名远扬的点子和商品。呼拉圈一度曾风靡一时，美国城里的各大商店都大量地进货。但是地道的呼拉圈是用塑料管制成的，价格很贵，顾客难以承受。这时，他的好友吉姆·多德森打电话给山姆·沃尔顿，说他认识一位制造商，能生产像呼拉圈那种规格的管子。吉姆·多德森认为他和山姆·沃尔顿可以各投资一半生产他们自己的呼拉圈，两人签订了协议。不久之后，人们发现美国阿肯色州西北部的每个小孩几乎都在把呼拉圈套在腰上猛扭。

经过不断努力，到了1960年，山姆·沃尔顿已在本顿威尔附近拥有了15家杂货店，年营业额达到140万美元，虽然和他后来建立的沃尔玛零售王国相比，只不过是沧海一粟，但却由此使山姆对未来的发展打下了良好的基础。

而这一切都应该归功于山姆·沃尔顿的耐心，它没有一口吞吃一个大胖子，没有从大城市入手，而是从小镇做起。

山姆在坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念的同时，又惟恐其他竞争对手也明白了这一道理后会迅速进入各小镇。而每个小镇通常只容得下一家这种大型折扣商店。因此，他必须以尽可能快的速度扩张开新店！

1965年，他新开1家店；

1966年，2家；

1967年，20家；

1968年，他第一次进入密苏里州和俄克拉何马州的邻近地区，开新店5家；

1969年，又是5家。

这样，截止到60年代末，沃尔玛特已有18家分店，其中11家在阿肯色。商店面积从1000平方米到4000平方米不等，多数在3000平方米左右。所有分店都位于人口5000到2．5万的小镇上。不过，除一个例外，沃尔玛特在所在地区都是最大的非食品类零售店。

沃尔玛特所有的商店都位于租赁的设施内，租金一半为固定的，另一半根据年营业额的一定比例缴纳，税金、保险和维修则由屋主负责。以1970年度为例，总租金500万美元，相当于每平方米10美元。

商店通常在早9：00开门，晚9：00关门，一周营业6天。购买是自助服务式，当然也有销售人员随时准备提供帮助。付款以现金为主，使用信用卡转账的大致只占总销售额的3％。

在财力允许的条件下，山姆也不断扩大商店营业面积并改进营业设施，如普遍安装了空调，更新了现代化的货架，一些新店的服饰区还铺上了地毯。

与此同时，山姆继续经营他的杂货连锁店，但分店数量不再发展，其营业额在沃尔玛特集团总营业额中的比重不断下降。例如，1967年，杂货连锁店占公司总销售额的42％，利润的57％；3年后，销售收入比重降至26％，利润比重降至20％。

1969年11月，公司在本顿威尔城南1．6公里处铁路线旁建起了自己的总部，占地5万多平方米，建筑面积约6500平方米，其中5500平方米为配送中心，1000平方米办公用房，建筑总花费52．5万美元。据估计，这个配送中心当时能处理全公司采购、配送商品的40％。山姆显然从未考虑过在其他地方建他的总部，他喜欢本顿威尔这乡下地方，喜欢这儿的小山、丛林和农场。数年后在被问及为什么喜欢呆在本顿威尔时，山姆回答说：“从本顿威尔搬走？除非破产，那将是我们愿做的最后一件事。我们能做的最好的一件事就是在这偏僻的丘陵中最终建起了一家大公司。当人们来到这儿，找到我们时，他们会感到惊讶和疑虑，但我们喜欢呆在这儿，那是由我们的信念、由人们对我们的支持决定的，这比搬到芝加哥去好得多……

此时的山姆已有能力雇用更多的人手和有特殊才能的管理人员了。公司此时聘有650位全时雇员，其中包括33位分店经理、45位助理经理、9位主管和采购人员。他付给他的管理人员相当高的薪水，但作为回报，他们确实也要非常努力。

纵观整个60年代，沃尔玛特公司的经营业绩不俗。60年代初，山姆只有十几家小杂货店，到1970年，店铺总数增至32家，包括14家杂货店和18家沃尔玛百货店；销售收入从300万美元增到3000万美元，增加近10倍；纯收入也从十几万美元增124万美元，亦增长了近10倍。

不过，沃尔玛特发展的速度此时主要还是与自己的过去相比，而在商业专家的眼里，其整体规模，以及分店均集中于阿肯色西北部本顿威尔周围百里以内小镇上的事实，使沃尔玛特看上去只是“美国南部山区乡下人开的时髦女服店”。当然，此后不到10年，沃尔玛特的发展就会使这些嘲笑者刮目相看，转而赞赏山姆创办的沃尔玛特了不得，但这在当时没人会相信。

一句话点评：企业管理切记：耐心有时能解决一切。