第五章 管理的规模经营 该出手时就出手（第7页）

1953年，他举行了第一次女式时装展示会，由此，皮尔?卡丹的名字赫然醒目地出现在许多报纸上。

1959年，卡丹举办了既有男装系列，又有女装系列的时装展示会。当时男性时装没有市场，在服装业界内是不入流的。卡丹的异想天开遭遇的是冰天雪地。同业的冷落和指责一起袭来，他被赶出服装业的“顾主联合会”。

在事业处于低谷时，卡丹没有气馁，而是痛足思痛。更加卖力地钻研服装腔作势的新款式。经过一段时间的观察，他发现，当时的巴黎青年，追求独特的个性，喜欢张扬。卡丹针对青年的嗜好，对服装大胆改进，设计了时代感强烈的“P”字牌服装——图纹对比和谐，宽窄长短相宜，生气勃勃，豪放洒脱，体现舒适、飘逸、挺拔和争娇斗艳、古朴典雅的风格。“P”字牌服装赢得了挑剔的巴黎顾客。演艺界名流、社会上层人士、达官显贵等争相慕名前来订制服装。

就这样，卡丹东山再起，成为时装界的名设计师。三年后，卡丹重返“顾主联合会”，由于他在服装界的影响很大，业内人士还将主席的头衔戴在他的头上。

他着实不爱“戴”可是没有办法呀，卡丹不“戴”，还有谁敢“戴”。

法国是世界时装中心。20世纪60年代以来，卡丹一直是法国时装界的先锋派代表人物。他的时装，突破传统，追求创新，式样新颖，色彩鲜明，线条清楚，可塑感强，做工精细、质地华贵，因而得以独领**。

对于创新，卡丹风趣地说：“我已经被人骂惯了。我的每一次创新，都被人们抨击得体无完肤。但是，骂我的人，接着就做我所做的东西……我是冒险家，我制造报纸第一版新闻已经不是一次，事实证明我成功了。”

经过一番思索，卡丹他的经营理念是：时代不同了，明星制的模式必将走向死亡，是迎接“大众化时装的时代”到来的时候了。

1961年，卡丹首次设计并批量生产流行服装，一举获得成功。

此后，他连连推出各种式样的、不同规格的流行成衣产品，产品常常供不应求。

卡丹不断地扩大公司规模，以顺应大众化市场的大量需要。

70年代末，卡丹设计的一种宽条法兰绒上衣，风靡法国、美国，使巴黎、纽约的“绅士们”为之倾倒，如醉如痴。他立刻将其批量加工，投放“大众化”市场。

卡丹就是这样，一面设计出高雅的、领导潮流的新颖时装，一面将其投入大批量生产，占领最广泛的市场。

20世纪70～80年代，他所设计的许多时装，被推举为最创新、最美丽和最优雅的代表作，并三次获得法国时装的最高荣誉奖——“金顶针奖”。而这些获奖杰作，大多投放到他那遍布世界的“卡丹时装专卖店”的大众化市场。

皮尔?卡丹看着世界各地都有人仿制抄袭他的时装作品，他知道难以防止．干脆就宣布，可以把设计方案卖给厂家生产，可以把他的商标转让给经营者，有意合作的厂商可以使用“皮尔?卡丹”商标，但都必须付7％～10％的转让费。尽管转让费高了些，可厂商还是纷至沓来。美国有一个叫图林的商人用了皮尔?卡丹的商标，一年可以多赚2000多万美元，如果不用“皮尔?卡丹”商标，产品几乎卖不出去。迄今为止，皮尔?卡丹已经签了6000多份合同。

这个时候再想想卡丹17岁时那个伯爵夫人说的话，她真是有眼力呀。

一句话点评：创新并大胆地推广创新是现代企业有效的成功之路。

10．成功借鉴能更快进步

有一天，一只猴子在海边玩，这时，有几个渔夫来到海边，在海边撒网捕鱼。猴子第一次亲眼看到渔夫捕鱼，它感到很好奇，就躲在一块岩石后面，认真地观察着渔夫们的举动。中午到了，渔夫们回家吃饭，将网留在岸边。

猴子就下树走过去拿起渔网，模仿渔夫的动作，抡起网往外抛，结果把自己罩在里面掉进了水中。猴子一面挣扎，一面哀叹着：“我从来没拿过渔网，怎么可能会用它捕鱼呢?真是自作自受啊!”

许多事情并非像看起来那么简单，渔夫撒网就是如此。看似容易，实则隐藏着丰富的方法、技巧，所以即使是聪明的猴子也不能一看就会。

这就显出实践的重要性来了。学习新事物，观察固然必不可少，然而更为关键的是不断地实践，从中吸取经验和教训，这样才能真正掌握。切不可不懂装懂，盲目行动，像猴子那样，捕鱼不成，反害了自己。

（1）模仿的目的要明确：如果想模仿某家成功企业的管理，管理者可以亦步亦趋地照他的方式去做，也可根据自己的目的，只把他的方案当作样板来参考。如果对方知道管理者在使用他的设计方案而乐于帮助，模仿的效果也会更佳。这时管理者可以通过同他交流，掌握更多的细节。

（2）不要盲目照搬：某些因素对于模仿非常关键有用，有些因素则对于模仿而言是可有可无的，因此，模仿应该掌握一般性原则，不要把每个具体细节都不加选择地照搬。而且，模仿的条件是方案要适合管理人的产品及管理人的个性。

（3）有所创新与发展：管理者不但要从仿效的对象中尽可能汲取更多的东西，把这些当作改善业务的基础，而且还要加上自己的改进设想。即使管理者的模仿对象能提供十分完善的方案，管理者也还是要设法加上自己的创新。当管理者感到由于加进了创新以后，新方案比原方案有了发展时，管理者不妨邀请仿效对象或者有关专家来评价一下，从而获得裨益。

（4）联系与交流：为找到一个恰当的仿效对象，管理者可能要花很多的工夫。管理者必须随处留意同自己业务相似并获得卓越成功的经营明星，及时追踪在社交场合中得到的有关信息。

【事典】耐克公司：有个性的仿效能加快成功的步伐

耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了其他任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。

当然，仿效必须市慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋，在重大体育竞赛中让运动员穿用带公司标志的产品，不断使产品更新换代——这些几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这一战略——只是耐克公司做得更好。

一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该做的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记，并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。

竞赛跑在前面的人很容易自满自大，耐克公司击败阿迪达斯的情况就表明了这一点。急剧增长的原始需求，使阿迪达斯公司刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，自满自足情绪油然而生。

而对耐克公司日益增长的实力，以及市场形势的巨大变化，阿迪达斯的致命失误是缺乏与市场的紧密协调和对需求量及竞争因素的更好的调查。

从阿迪达斯的失败中，我们可以看到所谓的市场优势和在市场上占据第一位是多么的脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。

一句点评：企业成功的管理源于卓有成效的仿效。