第六章 管理的发展手段 公平竞争在所难免（第2页）

一句话点评：竞争面前，企业管理要有远见的目标。

2．速度快慢决定竞争的成败

在动物世界中，兔子以跑得快而著称于百兽中。而乌龟，因为腿短，别说跑，连走路也是慢吞吞的。为此，兔子曾自豪地说：“我一步顶乌龟走十步。我半天的路程顶乌龟走两天的路程。”

兔子的夸口越来越大。乌龟表面上没有和兔子计较，心里却不服气。

就等待机会，和兔子一决高低。到时，把兔子的野心捏碎。

这天，兔子嘲笑乌龟腿短，走路慢吞吞的。乌龟笑着回答：“虽然你跑起来像一阵风，但如果赛跑我一定会赢你。”兔子觉得乌龟在吹牛，于是决心和它比，请狐狸选定跑道和终点。同时出发后，乌龟尽管很慢，却坚定不移地一步一步向终点前进。兔子自信它跑得快，丝毫不将比赛放在心上，跑到中途竟睡起觉来。等兔子醒来，奋力追向终点，却发现乌龟已经先到，正悠闲地休息呢!

俗话说：“不怕慢，就怕站。”尽管你可能很有天分，然而没有后天磨炼的耐力，依旧难以成功。管理中的竞争就是一次次龟兔赛跑，有时顺风，有时逆流，你可能先出发，而且跑得快，障碍少，这是你的优势，应好好利用，争取转化为胜势；相反，你起步晚、实力弱、路坎坷，这些当然不利，但不能说明你没有机会，这些经历在以后将成为一种战胜困难的财富。

以下就是加快速度的一些做法：

（1）不要“坐”等机会，必须当机立断。

（2）更快地沟通，别拖拉。

（3）将速度融入每一个行动或程序。

【事典】可口可乐总裁古兹维塔：时间就是金钱，速度就是效益

1981年，古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时，古兹维塔再度站在个人事业和公司历史的重要转折点上。过去，他曾以激烈的手段处理大问题：丢掉净水、酿酒及其他奥斯汀时代转投资的包袱，买进又卖出哥伦比亚片厂，推出新配方可口可乐，创造CCE等。古兹维塔把可口可乐的业务精简到它的精髓，这精髓就是它的商标。“COKE”这个字、它独特的瓶身、红色圆形标志，都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但他们的市场价值其实是来自可口可乐的公司名称。

古兹维塔现在的目标是把小事做好，由商标上赚取最大利润，专心致力核心业务，提供资源让全球可口可乐员工达到上述目标。古兹维塔要充分利用可口可乐的竞争优势：速度、资讯、全球业务网及充裕的资金。

眼前环境下，古兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续开拓国外业务，其中，亚洲是最有前景的地区。阔别20年后，可口可乐将重返印度市场，此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发，以及成功抢下百事可乐在苏联的市场，都有古兹维塔殷切的厚望。锚装瓶厂计划已成功执行，替可口可乐在全球业务拓展上增添伙伴。某些装瓶厂商，例如澳洲亚美泰，甚至把触角伸进其他洲，超过古兹维塔原先的期望。东欧的投资已收到回报，拉丁美洲方面，除委内瑞拉外，可口可乐都是独挡一面。尽管古兹维塔已批准了在委内瑞拉的数百万美元新投资，但业务推进有限。

国际业务虽然占据古兹维塔许多时间，但国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐体系有重大影响。北美是全球业务的实验室；北美影响华尔街对可口可乐股价的看法。此外，古兹维塔和其他可口可乐高层主管都在美国生活和工作，可见美国业务之重要，小至亚特兰大街头广告的选择和超级杯中可口可乐采用的广告古兹维塔都要亲自过问。

如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微面，他得亲身示范。他选择的产品是透明泰柏（Tabclear），一种无色的碳酸饮料，他本人都难有兴趣的产品。透明泰柏是他取的名字，因为不愿意把可口可乐的品牌赋予这项产品。一般而言，古兹维塔不亲自参与不重要产品的上市，但透明泰柏是他示范何谓快速行动、决断力和承担风险的良机。此种机会在可口可乐这样等级的公司中并不常有。

当可口可乐得到情报，百事可乐将在1993年初推出新产品——透明无色的百事可乐，古兹维塔立刻展开行动。他认为无色可乐只是短命潮流，但他用这个机会让员工知道可口可乐的行动可以快到什么程度。他没让深思熟虑的席立来负责，而找回了锡曼。一般人认为，锡曼因为新可口可乐上市失利而被古兹维塔逐出可口可乐，但古兹维塔从不承认，他欣赏锡曼处理其他产品上市的表现，尤其是健怡可口可乐。

占兹维塔对五色可乐的指示很简单：快速完成。锡曼的动作的确快，由研制配方到店面上架只用了60天。虽然古兹维塔对于产品前途没有信心，但他满意锡曼的表现。同时，百事公司也推出无色可乐，水晶百事（CrystalPepsi），还在超级杯猛打广告。古兹维塔说：“百事称它为透明百事，是犯了大错。”他竟然把竞争对手的产品名说错了，足见他对五色可乐的评价有多么低，连名称都懒得记。古兹维塔说：“我怀疑无色可乐这个类别究竟存不存在，我不想给它冠上可口可乐的名称。”

可口和百事的无色可乐上市未满一年，古兹维塔在一次少见的直言评沦中对纽约分析师说：“可口和百事的无色可乐都将要死亡。”正确预测出这两种产品的命运。1994年，他终于让可口公司的无色可乐下市。

古兹维塔不喜欢透明泰柏，除了不相信会成功外，还有其他原因。例如，他必须参与许多上市的细节，为一个不重要的产品做这些工作，令他气恼。

透明泰柏的上市是基于错误的理由——防堵百事，但缺乏有效的行销计划。它的广告词也很糟，古兹维塔最后勉强收下“低卡清凉饮料的极致”（Theultimatedietsoftdrink）和“超乎你想象”（Notwhatyouthink），但对两者郜不满意。艾维斯特对记者的谈话反映出老板对这产品的矛盾：“它是什么，我们就怎么促销。消费者也说得很明白，不会因为饮料冠上‘新世纪’就照单全收。”

一句点评：时时刻刻抢在对手前面。

3．与狼为伍首先要成为狼

有一天，一只狼在森林找食，看到一头中牝鹿，它惊喜万分，精神抖擞。

狼紧紧地追赶这头牝鹿，牝鹿疲于奔命，看见一个山洞，就跑了进去避难。

哪知那竟是狮子洞，狮子藏在角落里，等鹿完全跑进来时，就猛扑上咬死了它。牝鹿临死前说：“我太倒霉了，刚逃离了狼的追杀，就马上落入了狮子的口中。”

牝鹿的情况实在够糟糕的，不妨分析一下产生的原因。若是平时，牝鹿来到狮子的洞穴前，肯定会有警觉，但在狼的追赶下，慌不择路，结果陷入了绝境之中。

狼在动物界中，堪称是一种无情无义的杀手，在饥饿时仍然保持着无情的清醒头脑，该吃对方时丝毫不讲情面。其冷酷无情，以及在危难中的冷静，是任何动物都无法与之相比的。

其实企业在竞争之时也是如此，一失去冷静，企业领导判断力也随之降低，把敌人当救兵，把陷阱当出路。

所以要想在竞争中取胜，自己首先得变成狼，才能与狼共舞。

【事典】克莱斯勒：要靠清醒的头脑抢夺市场

1985年之前，当低价格、低油耗的日本汽车向美国市场的冲击时，这使得美国克莱斯勒汽车公司以千万美元计的额度亏损，丧失了大面积的市场占有量，公司经营每况愈下。

日本的产品之所以能够进入美国市场，是因为日本企业独具慧眼，他们看准了美国竞争者比较薄弱、比较自满或根本看不到的地方。在许许多多被列为目标的产业中，日本公司总是善于从中寻找为其他公司所忽略或服务不佳的市场区域，并且要在这些未受到服务的市场区域上投入他们大部分的精力，以期建立一个稳固的市场地位。当在这些市场区域上初步获得成功后，他们将再朝着更大一点的市场进军。这就是日本人在国际市场上参与竞争常用的战略方法。依靠这种策略日本公司在美国市场上抢占大量地盘。

美国制造商对小型汽车与机车、便携式收音机和电视机以及影印机都不屑一顾。日本人就抓住美国人忽略的区域市场——小型机车为目标，大量生产小型机车并打入美国市场，与哈雷、BSA、胜利等强大的竞争者，以及英国的诺顿等价格较高的大型机车抗衡。日本人将一种新颖的小型普通影印机打入美国影印机市场，以吸引不想购买大型影印机的小型企业，以及那些对较旧和效率极低的机器感到不满意的影印机用户，日本企业家就是采用这种销售策略，成功地占领美国市场。

面对这种情况，克莱斯勒的领导人艾柯卡带领部属，对市场作了深入的调查与分析。最终，他们了解到外国经济实力日渐强盛的趋势，在美国民众心中滋生了一种潜在的恐惧与危机感，随之而来的是情绪上的逆反，并转而发展为对本国产品的喜爱。

艾柯卡决定充分利用美国民众持续高涨的“爱国情结”，进行疯狂反扑，以夺取丢失的市场份额。

“战争”开始了，克莱斯勒公司自1985年开始，推出了“美国公民，感谢您”的系列宣传。根据该计划，任何一位自1979年以来买过克莱斯勒公司在美国本土制造的汽车的消费者，只要再买该公司的新车，就可获得500美元的折扣。结果，美国人很为这种“爱国车”所陶醉，购车者一时如潮。

1986年，克莱斯勒又进而推出了“美国公民，再次感谢您”的系列宣传。

为强化“爱国意识”，它寄出600万份代用券给美国的潜在用户，每券抵500美元，明码实价地表明“爱国”的好处。通过这两次的“爱国宣传”攻势，克莱斯勒迅速恢复了过去丧失的市场占有率，再居全美第三汽车制造公司的地位。仅1985年当年，公司已经走出负债的泥潭，而且盈余25600万美元。