第四章 管理的生存捷径 企业卓有成效的改革（第4页）

玛丽?莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。

如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。

建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。

团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。

业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰反，团队的存在就是为了应付这种挑战。

企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：

（1）员工会上定出团队工作进展汇报的时间。

（2）评估团队报告并给出反馈。

（3）参与重大里程碑的信息发布。

（4）如有需要，主动充当团队资源。

（5）要求定期应邀参加团队会议。

（6）顺便旁听团队会议。

如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。

团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。

他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。

人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。

一句话点评：没有规矩不成方圆。

6．变革的不二法门：降低价格

很久以前，有一个很聪明的渔夫，以打鱼为生。这天，他驾船到离家很远的地方去打鱼，因为运气不好，他网到的鱼很小。小鱼在网里劝渔夫另做决定时说：“渔夫，你放了我吧，看我这么小，也不值钱，你要是把我放回海里，等我长成一条大鱼，到那时你再来捉我，不是更划算吗?”渔夫说：“小鱼，你讲得挺有道理，但是我如果用眼前的实利去换取将来不确切的所谓‘大利’，那我恐怕就太愚蠢了。”

要知道，大海可不是渔夫自家的池塘，想捞什么就捞什么，而小鱼也不是让渔夫牵在手里的，它长大了渔夫就可以把它拉到身边。所以，渔夫的回答没错，切切实实地珍惜每一分收获是很重要的。

现代企业管理中，管理者应该有渔夫的精神，在困顿危急的时候，要像渔夫那样务实，因为现实是未来的基础，把握住现实，才有可能掌握未来，否则失去了现在，就别指望将来。小鱼的承诺对渔夫来说只是一句空话，虽然动听，却没有实现的可行性，就怕你嫌捕到的鱼太小，而听信了小鱼的空言。

其实眼前的利益再小，它毕竟在你手中，是实实在在的。

在企业管理中，降价是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：

（1）可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。

（2）将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少竞争对手，实现利润最大化。

吧!

（3）可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。

（4）扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。

降低的好处尽管很多，但也应注意下列几点：

（1）时间要抓紧，在市场疲软的时候放出冷箭。

（2）在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若慢跟风，只能喝西北风。

．（3）降低应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。

【事典】康柏公司总裁菲弗尔：用降价占据市场

1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓，在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。

美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。

1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。

菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。

他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，相当于其总数的14％。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。

许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。

沧海横流，方显英雄本色。