任务二 恰当运用物流供应链管理方法（第2页）

为了促进行业内电子化商务的发展，沃尔玛与行业内的其他商家一起成立VICS委员会（VoluryerceSolutionsAsso）来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。沃尔玛公司基于行业统一标准设计出POS数据的传输格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。

供应方根据沃尔玛传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛的商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货之前向沃尔玛传送预先发货清单（AdvancedShippingNoti）。这样，沃尔玛事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。沃尔玛在接收货物时，用扫描读取器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。

在此基础上，利用电子支付系统EFT（EleidsTransfer，电子资金转账）向供应方支付货款。同时只要把ASN数据与POS数据进行比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果是不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。

这样，沃尔玛公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品的供应商。

沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即采用对于供应商管理的库存（VendedIories，VMI）。沃尔玛让供应方与之共同管理运营沃尔玛的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么类型的商品、以什么方式向什么店铺发货。发货的信息与预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频次、小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（uousRepleProgram，CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对沃尔玛来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。

从沃尔玛的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立的（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频次、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交易周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。QR是及时方式JIT（Just-in-Time）在零售行业中的一种应用。

沃尔玛公司在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。其休闲裤的销售额提高了31%，商品周转率提高了30%；衬衫的销售额增加了59%，商品周转率提高了90%，需求预测误差减少了50%。应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因是：①可以降低经营成本，从而降低销售价格，增加销售量；②伴随着商品库存风险的减少，商品以降低定价，增加销售量；③能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；④易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售量。

另外，沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，这是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

采用低成本战略使物流成本始终保持低位，是沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛的整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

（一）快速高效的物流配送中心

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通信网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当一样商品储存进去的时候，计算机会把它的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出订货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几千米的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。

沃尔玛配送中心采用的作业方式。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。交叉配送（CrossDog）。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

（二）建立全球第一个物流数据的处理中心

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS）控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意和忠诚。

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MaInformationSystem，MIS），负责处理系统报表，加快运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通信卫星，物流通信卫星使得沃尔玛取得了跨越性的发展；1983年采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售时点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候沃尔玛又建立了QR，即快速反应机制，快速拉动市场需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

（三）沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备PDF可以直接查询货物情况，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表。物流条形码BC，利用物流条码技术，能及时有效地对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无需人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术（RFID），2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83。5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9。64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

（四）“无缝”供应链的运用

物流的含义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思是指使整个供应链达到一种非常顺畅的连接。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛的成功经验可能让我国相当多的企业有点“望洋兴叹”，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以企及。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承受的。