第一节 从人事管理到人力资源管理（第1页）
第一节从人事管理到人力资源管理
随着社会经济的发展，人的决定性作用日益凸显。人们越来越认识到人力是一种资源，是社会活动中具有特殊重要意义的因素。就公共图书馆而言，拥有一支优秀的馆员队伍比拥有一套《四库全书》重要得多。因而，公共图书馆的管理必须以人为中心，要为馆员创造一个良好的成长环境。如何吸引人才，留住人才，造就一支高素质、高凝聚力的员工队伍，将成为事业成败的关键。
一、管理方式的确定
中国古代的管理，基本上都以人的管理为主，它是任何社会所不可缺少的、内在的固有属性。管理方式是人的管理的具体应用，它是利用人的需要来规范、引导人的行为的一种手段，是在一定的管理环境中管理主体采取具体管理方法时所依据的原则。美国心理学家埃德加·沙因提出人是复杂的[1]，同时具有经济人、社会人和自我实现人三种属性，管理者对人的属性的认识决定着他们采取何种管理方式。
（一）物质刺激型管理方式
在经济人假设下，管理者认为人是理性的，仅有单纯的经济需要，人的活动是由经济动机驱使，以追求个人利益为目标。相应的，管理者主要采取物质刺激型管理方式，即围绕满足人的经济动机，依据劳动者的行为结果，给予不同数量的物资奖励以满足劳动者的物质需要，用经济刺激手段来加强对员工的管理，并且通过严格的制度管理来指挥与控制员工的非理性因素（情感）对工作的影响。
（二）情感交流型管理方式
在社会人假设下，管理者认为人们在进行工作时会将物质利益放在次要的位置，而将与周围人的友好相处、满足社会与归属的需要放在首要的位置。人的社交需要超过经济需要，社交需要是人类行为的基本激励因素。相应的，管理者主要采取情感交流型管理方式，即关注下属的社交需要和情感，体贴、爱护与尊重员工，建立融洽的人际关系，强调利润分享，注重集体奖励，倡导员工参与管理与决策，共同实现组织目标。
人既是有生命的自然存在物，又是社会存在物，人只有在一定的社会联系中才能从事劳动。而人们在长期的劳动过程中必然形成彼此间情感的依赖，它表现为一种社会心理需要倾向，它包括要求与其他人保持良好的关系，希望有归属感和认同感等。这种社会心理需求要通过个人所处环境的改善而得到满足。因此，情感交流型管理方式强调劳动者之间的横向配合关系和劳动者与领导之间的纵向从属关系均和谐融洽，从而改变劳动者的精神状态，激发劳动者的积极性、主动性和创造性。
（三）内在激励型管理方式
在自我实现人假设下，管理者认为人基本上是自我激励、自我控制的，自我实现是人类的关键激励因素，是建立组织和管理员工的基本原则。这种理论认为人在生理、安全、社交、尊重这些需要满足后，主要追求的是自我实现的需要，这是个体最大程度利用自身所有的能力和资源的需要。因此，管理者主要采取内在激励型管理方式，即创造一个使员工充分发挥才能的工作环境，通过让员工承担挑战性的工作、担负更多的责任来对其进行激励，采用各种方式使员工通过工作产生骄傲、产生自尊，并实现自己的价值，满足自我实现的需要。在这种方式下，管理者会在员工中树立群体的价值观，用价值观引导人们的行为，并以组织目标的实现作为个人自我价值实现的前提，使个人自我实现需要与组织利益目标紧密相联。
在实际管理中并不能将管理方式建立在某一种假设上面。霍桑实验结果早就提出人不仅是经济人，而且是社会人，在正式组织外存在着非正式组织；马斯洛的需要层次论提出人在不同阶段存在着不同的需求。因而，不同的管理方式对不同的人会产生不一样的结果，同一个人面对不同的管理方式，其反应也是不一样的，每一种管理方式对人的行为影响效果更是千差万别。由于人是复杂的、多变的，会随着年龄、知识、地位、生活以及人与人之间关系的变化，在不同的情境下出现不同的需求，因此，没有一套适合于任何时代、任何人的万能的管理方式。管理者需要在实际中针对不同的管理目的和管理对象，确定相应的管理方式，实施可变的、灵活的管理措施，因时制宜，适事、适地、适时采取相应的、综合的管理人的方法。
二、人事管理与人力资源管理的区别
早期对人的管理被称为人事管理，是人力资源管理发展的第一阶段。人力资源是指一个单位拥有的可用于生产活动的潜在的劳动力。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。[2]管理学中的“人力资源”概念最先由彼德·德鲁克在其1954年出版的《管理的实践》一书中提出。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。在讨论管理员工和工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念，并指出“把员工当成资源”是管理员工和工作的核心要素之一[3]。公共图书馆的人力资源，主要是指馆员，但也包括了馆外可利用的人力资源，如志愿者、外聘专家、合作伙伴等。
人力资源管理是对人力资源进行有效开发和合理配置的一系列制度和方法的总和。[4]在20世纪50年代初至60年代初，人事管理开始向人力资源管理转变，这种转变适应了后工业化时代经济和社会发展的要求。从人事管理到人力资源管理，不仅仅是名称的变化，而是在管理理念和实践上发生了根本性变革。现代人力资源管理与传统的人事管理有着本质的区别，人力资源管理更具有科学性、长远性、全面性和战略性。
（1）将员工视为组织最重要的资源，使人力资源管理与组织发展密切结合在一起。传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象。人事部门是一个辅助的管理部门，只进行人员配备及管理，如招聘、调配、工资福利管理等重复性的事务工作，因而，它在组织中的地位不高。现代人力资源管理则将人看作是组织中最重要的资源，承认员工是组织发展的第一位资源，是一种凌驾于自然资源、资本和信息等资源之上的主导性资源，是组织最宝贵的财富。人力资源管理成为组织战略管理中不可分割的重要组成部分，直接关系到组织的成败。人力资源管理与组织发展战略密切相关，成为组织管理者的主要职能之一。
（2）着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。传统的人事管理关心的是眼前问题，如为组织补充人员、考勤、考核、发放工资等，强调的是组织成员的现状，只注意使用现有人员的现有才能，很少进行长期的人力资源的预测、规划和开发。人力资源管理则不同，它不但要考虑目前人才的需要和人员的配备，而且更着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。它要根据组织的长远发展战略、目标和任务，预测组织对人力资源的需求，并采取各种措施来满足这种需求，如提供各种形式的培训和发展机会。它把在吸引人才、培训人才和激励士气方面的投入当作一种重要的投资，更多地考虑如何开发人才的潜力，增加人力资源的储量，以不断提高组织的效率。
（3）管理的范围更广泛，内容更丰富。传统人事管理的范围较为狭窄，主要针对正式组织。而现代人力资源管理的范围已从正式组织扩大到非正式组织，包括团队，员工与用户、员工与其他组织合作者之间的利益共同体，上层领导与下层员工为重构组织所需的合作体等。传统人事管理的内容较为简单，主要从事人员录用、考核、奖惩、工资管理等业务，而且这些业务往往是被分割的。人力资源管理的内容则更丰富，除了传统人事管理的各项业务外，增加了许多新的工作内容，如人力资源规划及预测、人力资源的开发及培训、员工的业绩评估及奖励、员工的沟通与参与、疏通员工的交往渠道、寻求激励员工的方法、创造愉快的组织环境及文化气氛等。它要求将组织的所有人员，甚至包括能为组织所用的组织以外的人力资源，如图书馆志愿者，进行统一的规划、预测及安排，制定恰当的选拔、培养、使用、调配、激励等政策措施，以充分开发人力资源，调动员工的积极性和创造性，增强组织活力，提高组织效益。
（4）体制及方式更加灵活，特别重视培养员工对组织的认同感、责任感及自我管理的能力。传统的人事管理一般将组织中的员工看作是被动的工具，他们的存在是为了满足组织工作的需要。与工作相比，员工是次要的，地位是附属性的。因而在管理活动中，比较强调管制、监控等方面的功能，对组织中的员工进行刻板、严格的监督和控制，员工很少有机会参与组织的重大决策及管理事务。相反，人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，人与工作相比，人具有广泛的能动性，他们拥有不同的知识和技能，能够主动适应不同种类与性质的工作需要，完成组织的工作任务。因此，人力资源管理注重的是塑造组织人才成长的环境，确立员工在组织中的主体地位，发展激励、保障、服务、培训等引导性、开发性的管理功能。人力资源管理采用的是灵活的管理体制和更加人性化的管理方式，它希望组织的不同部门要用系统的方法有效运作，同时朝着组织总目标的方向一致努力，使人力资源为实现组织的目标作出更大的贡献。它相信员工、关心员工、爱护员工，重视培养员工对组织的认同感、责任感和使命感，使员工与管理层建立良好的关系，形成命运共同体。它强调创造各种条件，尤其是新的组织文化的氛围，让员工参与组织的决策与管理，采用各种自我指导和自我管理的措施，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
三、公共图书馆人力资源管理的目标与任务
（一）公共图书馆人力资源管理的概念
图书馆人力资源管理，是指运用科学方法，对馆员、馆外志愿者等进行合理的培训、组织和调配，同时对他们的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，以实现图书馆目标的过程。简而言之，指图书馆人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。具体而言，即公共图书馆通过对人力资源要求的分析，不断地获得人力资源；通过招聘、选拔、安置和提升，把人力资源整合到组织中；通过考评和确定报酬，保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效；通过培训和培养，开发他们的潜能，以支持组织目标的实现。
根据定义，可以从两个方面来理解图书馆人力资源管理。一方面，把人力看成是资本，对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。另一方面，把人力看成是资源，对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理。它要求管理者从理念上尊重人，从制度上关心人，为员工及志愿者等创造良好的工作环境和生活条件，注重人的心理与行为特征，注重调动人的主观能动性，使人的潜力得以充分发挥和利用。
其实，公共图书馆还应该把馆员当成客户。一方面，馆员与公共图书馆之间存在着雇佣的契约关系；另一方面，公共图书馆提供的服务来自于馆员的工作效率和素质，服务质量和工作效率高低的关键在于是否具有一支优秀的馆员队伍，这支优秀的馆员队伍发挥出积极性的前提是他们对这个图书馆满意，他们的需求能够得到满足，他们的个人价值能够实现。因此，公共图书馆应该把馆员当成客户，为他们提供“产品”和服务，让他们满意，从而提高馆员的忠诚度和责任感。
（二）公共图书馆人力资源的重要性
世界上任何国家的图书馆要想维持其生存与发展必须依靠三项资源：（1）硬件资源，包括馆舍、图书、设备。（2）财务资源，即经费。（3）人力资源，包括馆员、志愿者、外聘专家、合作伙伴等及其潜在人力。在这三项资源中，人力资源的作用是第一位的，它是首要的能动性生产要素，其他一切物质资源均被动地由人力使用与推动，任何一项资源的合理运用，最终都取决于人的开发和利用程度。人力资源是公共图书馆生存与发展的生命线。
列宁认为图书馆的灵魂是图书馆员，著名图书馆学家阮冈纳赞曾说过，“不管图书馆坐落在什么地方，开馆时间和设备情况怎样，一个图书馆成败的关键还是在于图书馆的工作者”[5]。在美国图书馆界也有这样的共识：在图书馆服务所发挥的作用中，文献信息资源占20%，图书馆各种设施占5%，而图书馆员占75%。[6]图书馆员是公共图书馆最重要的资源和财富，图书馆要利用文献资源为读者服务，靠的是文献资源的开发者，如果没有专业的图书馆员对文献资源进行整理与开发，即使有充足的文献、最现代化的设施设备，也不可能有优质的服务。
图书馆人力资源的状况决定着公共图书馆服务的专业化水平。[7]公共图书馆服务的专业化既是每一位馆员在专业技能、职业精神、服务态度等的综合反映，又是全体馆员在这些服务要素上的集中体现。所以只有高素质的专业图书馆员，才可能提供高水平高质量的公共图书馆服务，优秀馆员的多少决定着研究成果的质与量，服务的深度与特色，对图书馆的发展及功能的发挥至关重要。而且，馆员效能的发挥最具弹性和活力，一旦出现管理失误，其负效应也最具破坏力，一个图书馆虽然有丰富的馆藏与充足的经费，但如果用人不当或管理失误，就很难发挥其应有作用。所以，人力资源是宝贵的战略资源，对公共图书馆的生存与发展具有决定作用。
（三）公共图书馆人力资源管理的目标
公共图书馆人力资源管理的基本目标，简要来说有三个方面：（1）保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足。（2）最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。（3）维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度地发挥。具体而言，即根据图书馆发展的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好图书馆员工的继续教育和人力资源的开发，以培养高素质全面发展的员工队伍；通过采取种种措施，激发图书馆员工的积极性，让图书馆员工能充分开发潜能、自我激励，发挥最大的主观能动性，做到人尽其才、才尽其用；通过岗位绩效薪酬制度使人与事相宜、事与职匹配，人、事、职能效益达到最大化，优化图书馆的工作，提高服务效益；通过建立团队学习文化，增强图书馆的凝聚力，使图书馆成为不断进步、优质服务的公益文化机构，最终满足民众的精神文化需求，实现公共图书馆的使命。
（四）公共图书馆人力资源管理的任务
公共图书馆人力资源管理要求管理者针对图书馆的特点做好选人、育人、用人与留人的工作，包括图书馆人力资源规划、招聘及聘用、岗位安置、培训开发、绩效考核、薪酬福利政策、组织文化建设等内容。
其主要任务：（1）通过规划、招聘、组织和调配等方式，吸引及选聘适当的人才，保证图书馆有一定数量的专业人员，满足图书馆事业发展的需要。（2）通过各种方式和途径，有计划地加强现有员工的继续教育，不断提高其科学文化知识和专业技术水平，不断增强其能力。（3）结合员工的具体职业生涯和发展目标，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩，做到及时发现人才、合理使用人才和充分发挥人才的作用。（4）采取各种措施，包括组织文化建设、构建学习型团队、沟通和激励等方法，开发员工的潜能，激发员工的积极性，提高工作绩效，提高馆员对图书馆的忠诚度。