第一节 管理及管理者（第2页）
第一类是人际关系型。在这个类型中，有挂名首脑、领导者、联络人这样三种角色。这三种角色的具体表现有：个人形象代表组织形象，所以是组织的形象大使；激励下属并调动其积极性；对外联络以获取组织发展所需要的资源等。
第二类是信息型。在这个类型中，有倾听者、传播者、发言人这样三种角色。这三种角色的具体表现有：获取并分析信息，传播对组织有利的信息，发布组织的价值观等。
第三类是决策型。在这个类型中，有企业家、混乱应对者、资源分配者、谈判者这样四种角色。这四种角色的具体表现有：确定战略，处理突发事件，调配并优化组织资源，与组织内的相关人员和组织外的相关组织进行讨价还价并达成共识等。
我们以图书馆分馆建设的合作为例，简单分析一下在合作建设分馆时，馆长在整个过程中扮演了哪些角色。
首先，在决定采用合作方式建设分馆前，需要开展调查研究，确定战略和方案，这时，馆长所扮演的角色是“倾听者”——获取并分析信息、“企业家”——确定战略。
其次，合作建设分馆由于没有政府主导，无疑会给图书馆增加额外的工作量和负担，需要对现有的资源进行调配，需要使馆内员工支持建设分馆的决策。这时，馆长所扮演的角色是“资源分配者”——调配并优化组织资源、“领导者”——激励下属并调动积极性。
再次，需要寻找可能有合作建设分馆意愿的合作伙伴，在这个过程中，馆长所扮演的角色是“挂名首脑”——组织的形象大使、“联络人”——对外联络以获取资源。
最后，与可能合作建设分馆的基层政府、机构进行沟通，向它们宣传公共图书馆在构建和谐社会、提高社区居民科学文化素质等方面的重要作用，并洽谈合作的具体内容，因而扮演的角色是“传播者”——传播对公共图书馆有利的信息、“发言人”——宣传和发布公共图书馆的价值观、“谈判者”——讨价还价并达成合作建设分馆的共识。
五、管理技巧
管理是创造性和智慧型的实践活动。即使是同一个组织、同一个项目要完成相同的目标，不同的管理者尽管面对着相同的管理客体和环境，仍绝少会运用完全相同的理论和方法开展管理。由于主观条件的不同（管理者个人的性格、经验、专业背景等），就使管理者对管理客体的认识和分析发生差异。另外，管理者对管理理论的熟知程度、理解深浅、运用能力等因素，都会影响管理实践活动，最终会影响组织目标的完成，或者影响完成的质量，或者影响成本的高低。任何管理思想和理论都是对管理实践（甚至是实验）的总结，互相之间不存在前后的替代关系，也没有过时之说。面对众多的管理理论、复杂的管理对象、多变的内外环境，管理者必须加强学习，并使已有的管理知识升华，从而具备对各种管理理论综合运用、对复杂环境分析应变的能力，这些能力的集合，就表现为管理者的管理智慧，管理智慧的外在表现就是管理技巧。具有较高管理智慧的管理者，可以比较容易通过管理活动完成组织目标，而且使管理过程赏心悦目。因而，管理也被称为是一门艺术。
管理技巧是管理者针对组织面对的环境和管理对象的实际，应用管理理论、管理方法、管理智慧实施管理所形成的结果的外在表现。如果管理过程顺畅、管理结果符合预期目标，其管理技巧就运用得当。然而，管理是一个过程，组织所处的环境也处于不断的变化之中。一方面，管理过程主要受到外部环境的影响，所以需要不断调整管理策略和实施方案；另一方面，管理过程本身也会造成组织环境发生变化，从而影响外部环境。“尽管组织环境里很多的变化不取决于某一个组织，但还是有相当多的环境变化是组织内管理者行动的直接结果。组织是个开放的系统：从环境里摄取投入，然后将其转化成产品和服务，再输出到环境里去。这样一来，环境里发生的变化就是双向的过程。”[6]因此，管理的实施需要有周密的计划，管理者需要能够预见管理实施过程可能对管理对象、管理环境造成的变化，使管理实施方案能够适应这种变化，并且在实施过程中能够不断修正方案。而这种本领，也是管理技巧的重要方面。
苏州图书馆的读者向市长投诉：每天需要排队一个多小时才能进馆，图书馆每天的开放时间应该提早。而市长对投诉的批示是：“请苏州图书馆研究，是否有适当提早开放的可能？”市长的这个批示尽管以一种询问的方式提出，其实却很明确地表达了要求苏州图书馆提前开放的意思。最终苏州图书馆只是把朝九晚九的开放时间整体向前挪了半个小时，每天仍只开放12小时。这种做法，并不仅仅是不想延长开放时间，而是希望晚上的到馆读者可能因图书馆比原来提前闭馆半小时而投诉。苏州图书馆根据苏州市公共图书馆设施不足、人员编制偏少的实际情况，希望把这次投诉应对变成向市长争取支持的机会。所以，苏州图书馆一方面向市长汇报已经调整了开放时间，并说明这个问题的实质是图书馆供应不足；另一方面期望通过晚上提前闭馆而再次引起读者投诉，让市长对图书馆供应不足的问题有进一步的认识。在这里，苏州图书馆解决读者投诉问题时，已经预计到了会再次引起读者投诉，不仅做好了应对再次投诉的准备，而且还希望再次投诉的出现。这个思考，反映了一种管理技巧：引导事物朝向自己设计的方向和进程发展。
管理者的管理技巧是一种管理理念、管理知识和管理实践的集中反映，在具体的管理实践中，有时表现为一种直觉，这种直觉其实是理念、学识、经验、教训、信息等的集合，是一种通过长期学习和训练而养成的综合判断能力。因此，培养和训练管理技巧的途径，主要是接受正规教育、培训、自我学习和经验积累，同时，公共图书馆的管理者还应该在以上这些方面下功夫。
（1）建立准则。所谓建立准则，就是建立和健全图书馆的规章制度，包括馆藏政策、服务政策等，使管理、服务等都有章可循。笔者在美国公共图书馆考察时发现，各个公共图书馆在一些服务的提供上并不完全一致，这应该会引起读者的投诉，但公共图书馆的解释是：每个公共图书馆在总的职业理念、职业道德框架下，具体理解和执行可以不完全一样，只要提供的资源和服务符合馆藏政策和服务政策，就无可非议。
（2）以身作则。所谓以身作则，就是管理者要成为执行制度的模范，而不能根据自己的意愿破坏规则。管理者必须首先弄清一个问题，即管理者是管理自己还是管理别人。当一名管理者在确定组织的管理目标时，就掌握了这个组织的主动权，因而这个组织的所有责任都应该由他来承担，所以管理者首先需要管理自己。管理者的言行，体现了管理者的品质，只有品行端正、处事公正，才能不怒而威，建立权威，影响下属。简单来说，你要下属遵守工作纪律，那么你必须带头遵守工作纪律。
（3）坚持原则。坚守公共图书馆的理念、社会道德和政策法规，开展服务、行使职权都必须符合理念、道德和法规的要求。特别是理念和道德，没有非常硬性的制约，管理者只有在平时坚守的前提下，才会养成思维习惯和行动习惯。如果管理者在潜意识中没有培养出这样的习惯，那么在处理事务中，就不可能会产生符合公共图书馆理念的直觉。
（4）重视规则。除了政策法令外，各个部门、各个单位、各个团队都会有自己的办事风格和习惯。在正式组织以外，还有许多非正式组织存在，例如在一个单位中，某几个职工特别投缘，其行动会非常一致，这是正常的现象。霍桑实验的结论早就告诉我们，非正式组织中形成的规则（或默契），比奖金更能规范人的行为。因此，外出办事，需要事先了解办事机构的规则，这样可以少走弯路，提高办事效率。在公共图书馆内部，宣传和确立核心价值观，建立学习型团队、项目小组，引导非正式组织将兴趣转移到围绕图书馆服务创新、技术创新等方面来，就显得格外重要。
（5）多听少说。所谓多听少说有几层意思：一是在下属面前，管理者不能随便发表意见，而要学会倾听，便于了解事物的全貌，从而正确判断，一旦说出口的话，管理者必须兑现；二是在讨论问题时，管理者也不要抢先发表意见，你的意见，下属会认为是决定，而使讨论到此结束；三是处理问题（如读者投诉）时要多听少说，让别人先说完，把事情的来龙去脉搞清楚，而不要抢着做解释。笔者曾经接待过一位老年读者的投诉，从9：30进门一直到11：30，这位老年读者不断地向笔者倾诉着他受到的“不公正待遇”：他非常容易出汗，又只喝茶不喝开水，所以要将茶杯带进阅览室，而图书馆的规定是有色饮料不能带进阅览室，所以，他要求笔者修改制度，否则将向市长、向媒体投诉。笔者一直没有机会插话，也不想打断他的倾诉，含笑听其说话。本馆的办公室主任在11：30时机灵地进到办公室来，说送来的盒饭要凉了，是否需要重叫一份。这时，这位老年读者站起身向笔者告别，笔者说：“事情还没解决呢，吃饭晚一点没关系。”老读者则说：“本没有什么大事，我只是一时气头上，你们并没有做错，而你听我啰唆，浪费了两个小时，谢谢馆长。”管理者应该知道一点：倾听的作用比一般人所了解的要大得多。“专心注意对你讲话的人极其重要。没有别的东西比那样更使人开心。”[7]
（6）换位思考。在管理中，需要多角度考虑问题，多站在管理对象的角度来思考问题，防止片面化。在与外部机构和单位沟通协调以及合作时，更需要按照合作共赢的原则考虑问题；要争取其他部门的支持，但不能让别人违反原则，而且在接受别人支持时，不能一味索取，而需要考虑对方的利益。图书馆只有做到以服务换取支持，这种支持才可能长久。
（7）灵活权变。任何制度都不是铁板一块，一定存在例外，泰罗在《科学管理》中早就论述了例外原则。管理者要有坚持制度原则前提下的实事求是态度，如果确有特殊原因，而且又不影响制度今后的严肃性，则有时需要变通。例如，上班不能迟到是制度，但如果在夜降大雪（专指南方）的前提下，早晨上班发生迟到的概率就会很大，那么在这种特殊原因面前，这一天的考勤就可以把迟到因素排除在外。
（8）掌握时机。决策中的困难有一个重大的影响因素就是时机。任何事物都有存在的时空，有时事物本身并无对错，仅仅因为是发生的时间和场合不同而已。还以工作纪律为例，某馆的馆长针对馆内存在的严重迟到情况，修订和完善了考勤奖惩制度，但很谨慎地宣布从新年元旦开始试行。但在试行开头的两个月中，迟到状况依旧，而且在考勤记录上，居然没有找到一例迟到记录。由于迟到者众多，这时处罚影响面会很大，所谓“法不责众”，于是，馆长忍住不发。在3月份的全馆职工学习会上，馆长很高兴地对大家说：“经过两个多月的试行，没有收到一份对考勤奖惩制度的意见，根据考勤记录也没有发现一例违反制度的情况，说明制度是切实可行的，大家也都能自觉遵守制度，所以，我们将从4月1日起正式执行，我将从那天起，亲自督查考勤情况，请大家继续保持这两个多月来的良好状态，遵守工作纪律。如果哪位碰巧在我督查时被发现违反制度，没有商量的余地，按制度办理；如果考勤员没有按实记录出勤情况，将加倍惩处。”4月1日，绝大多数人心中有数，但也有人大概没有当回事，两名迟到者被处罚。一段时间后，遵守工作纪律就成为大家的习惯。
（9）诚实守信。诚实守信是做人的基本行为准则，对管理者而言，更应该言必信、行必果。管理者诚实守信，同时表现出对不讲诚信行为的失望、厌恶，对缺乏诚信者不予重用，就会改善组织和团队在诚信方面的风气，使管理简单而有效。而管理者如果失信于下属，就会降低下属对其的信任度，将难以实施有效的管理。