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三、不得不关注的重大问题

学校应该如何发展，管理者应具有怎样的理念、思路，采用什么有效的方式、技术进行学校管理呢？在当代，尽管管理理论、方法有很多，形成了包括科学管理、信息管理、绩效管理、全面质量管理、人力资源管理、知识管理等在内的管理理论丛林，但由于这些管理理论仅局限于某一方面，缺乏综合性及切实可行的操作模式、技术、方法等，很难在具体的学校工作中付诸实施。

（一）从企业战略管理到学校发展规划

20世纪50年代，由美国福特基金会和卡内基公司共同进行的一项商学院课程调查报告中，曾极力推荐一种被称为《商业政策》的大学课程。这种课程主要涉及企业怎样由外部商业政策向公司内部管理聚焦，并找到实现企业发展目标、促进企业效益提升的基本方法，因而该课程受到西方管理学者的高度重视。当这种课程被大学逐渐接受之后，人们发现：它过分注重商业组织中政策的应用，而忽视对外部环境的整体分析，因而带有明显的局限性、片面性。为了打破这种局限，在美国商业管理的学科群中又逐渐发展起一门“由组织内部的长处和弱点向外部环境机遇和挑战而聚焦”的新兴学科，并有大量相对成熟的模式、策略、技术等渗透其中，这门学科就是“战略管理”。由于战略管理综合了多种管理理论，包含多种管理理念，且发展出一系列具体可行的操作技术，能很好地适应当代组织管理的需求，尤其是在积极应对组织内外环境的改变方面，具有灵活性、适应性，从而真正促进了企业的发展。很快，其相关领域，如发展规划、发展战略等的影响力也日益彰显。

20世纪90年代以来，在国际政治、经济、科技发展的条件下，传统的、非系统的、非科学的学校管理经验及方法逐渐衰退，学校发展规划的研究和实施取得了发言权。由于发展规划在学校管理中是具有综合性、目的性、引领性的，且能够充分调动各方面的积极因素，特别是着重强调学校管理方式的改善，注重“内在发展”“自下而上”“广泛参与”等，因而获得了广泛认同，使师生员工能自觉围绕其所要达到的目标开展各项工作，由此，学校发展规划研究也逐步得以深化，其理念、理论、模型、技术、方法等，引起了国内外教育管理学界及学校管理实践界的高度重视。

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一位学者眼睛中的校长角色[6]

校长日常究竟应抓什么？对这个问题的回答可能各不相同，因为各自所处环境和所遇的问题不同，给自己的角色定位也就不一样。

校长是教育基层组织的管理者。基层组织的工作特点是多、杂、碎，使得校长们有意无意地将自己的角色做了定位：学校工作的计划者、日常工作的负责人、资源分配者、思想沟通者、与校内外人员的谈判者、具体问题的解决者、信息的收集者等。为扮演好上述角色，校长们“日理万机”，且深感“分身无术”。尽管校长需要充当种种角色，但一名智慧的校长却必须从诸多需要扮演的角色中区分出什么是根本角色。

对校长根本角色的理解和定位，必须放在宏观社会环境和教育管理体制下加以思考。在计划经济和集权管理的体制下，政府对学校的管理是统一的、刚性的，它是学校资源的唯一供给者，校长的职责就是把学校维持好，其角色是上级命令的执行者。而在市场经济的社会环境中，政府对学校的管理体制转向集权与分权相结合，学校被赋予更大的办学自主权，校长角色也由单纯执行上级命令的“校内事务管理者”转变为“学校经营者”。“经营者”不同于单纯的“上级命令执行者”之处就在于他在不违背国家政策和上级要求的前提下，树立并实现自己的办学抱负，追求创新的机会并把它变为现实。“经营者”的根本角色，决定了校长要把“规划并管理学校的发展规划”放在首位，并统率其他各项具体工作。学校发展规划是对学校长远发展目标及其行动路线所做的宏观、有预见的构想与安排。校长的首要责任是指导和监督规划的制订，并坚定地把它实施下去，日常工作要扣紧规划目标。其次，建立发展规划的实施制度及措施，树立良好的校风。校长“日理万机”，如果是处理一件件具体工作和矛盾，那他就不是领导，而是“消防队队长”了。“纲举目张”，纲就是制度以及由此而衍生出来的教风、学风，有了制度，每个部门、每个人都在“纲”上为自己的任务、职责和行为正确定位，各项工作就顺理而行。再次，抓干部的使用和培养。学校发展规划确定后，干部就是决定因素。校长应立足于下属干部各自独当一面，而不是“事必躬亲”。刘邵在《人物志》中说，领导者的才德是“聪明平淡，总达众才，而不以事自任者也”。校长要统揽全局，就必须慧眼识人、放手用人。

其实，发展规划不仅对工厂、企业等组织的管理富有价值，而且对于学校管理也同样富有意义。值得一提的是，发展规划理念及相关方法在我国的各类组织中，早已引起人们的关注，只不过中国学术界没有最早提出这一概念，没有及时进行分析、提炼、概括而已。

时事链接

走访全国闻名的富裕村

在河南省北部，有一个十分富裕的村子。两年前我们去参观时，村子里高楼林立，漂亮的绿化、笔直的马路，书店、商店、饭店等一应俱全。村子里每家都有小轿车，每家都有一栋很大的别墅。村子里的学校，硬件设施堪称一流，教职工福利待遇也非常好。每年村子还评选“好媳妇”，若当选就获奖金2万元；孩子上学、医疗、保险等村子都管，还定期发放福利、津贴等。

以前这个村子怎样呢？党支部书记告诉我们，1978年左右这里可穷了。“那时，我们这，吃没吃、穿没穿。一袋小米再加上两块香皂，就可以从我们这里换一个漂亮姑娘带回去给人家做媳妇！”

为什么会有如此之大、可谓翻天覆地的变化呢？他说：“我们这里丘陵多，若按上级的‘包产到户’，肯定富裕不起来。那我们该怎么办呢？我们当时实在是无路可走。后来，我们找来了村子里的一些人、外村的人、乡里的领导，我们坐下来，十几个人一个小组，大家一起谈论我们村子到底该如何发展？做什么事？谁来做？多长时间完成？我们大概用了两天时间，做了初步计划。后来，让村子里大多数人议论，最终确定了下来。我们就是按当时制订的计划一步步走到今天的……当然，过一段时间我们也会坐下来再议议，分给某人的事做了没有、做得如何？为啥有的人没有做，什么原因？做得好的，适当奖励；做得不好的，适当惩罚。我们也没有什么妙招。这办法挺灵的，我们过几年计划一次。我们基本上都是围绕计划做事的。”

其实，这个村子的做法就是制定、实施和评价发展规划的雏形。只不过，他们的做法还没有系统化、理论化，没有加以概括、提升罢了。

（二）学校内在发展的兴起

20世纪70年代末，联合国教科文组织在对多个发展中国家的发展状况进行认真调研、反思后，提出了一种新的发展模式——“内在发展”。“内在发展”不同于传统上“要么过分依赖外在因素”“要么纯粹是自上而下的政府行为”的发展模式，认为发展是一种综合性的过程，而非单纯的经济或政治行为，发展必须要在良性社会文化生态的基础上才能实现。同时，发展也是一种内因激发的过程，焕发本土人民自身的意识、动力和创造力，才是实现发展的关键因素。在联合国教科文组织看来，“发展越来越被看成是一种唤醒的过程，一个激发社会大多数成员创造力的过程，一个释放社会大多数成员个体作用的过程，而不是被看成是一个由计划者和学者从外部来解决问题的过程。”[7]这种方式所力图阐明的是：“人民不能被发展，他们只能发展他们自己……一个人，只能通过他的所作所为……通过做出他的决定，通过增进对自己正在做的事情以及为什么做这些事情的理解力，通过增加他自己的知识和能力，通过他自己全方位地参与他所生活于其中的生活而获得发展。”[8]它暗示我们，在一个组织的发展过程中，关注自我、坚持主体性，从自身的发展过程中寻找进一步发展的动力和条件，也即寻找可持续发展的力量源泉是非常重要的。

“内在发展”的含义是指，如果发展是为了实现一个组织中人们的共同愿望，那么它就不可能模仿任何一个外部的模式，必须采取组织中人们自主选择的目标、方法和手段。任何外部的因素都只能是帮助或援助这种“内在发展”愿望的实现，而不是阻碍或干扰它。其所强调的是：第一，发展是一种“综合性”的过程，而不是单方面的经济或政治行为，发展必须是在良性组织文化生态的基础上才有可能。第二，发展是一种“自主的”过程，尽管外在的帮助是必要的，但这种帮助不能演变为对一个组织经济、文化以及组织成员心灵的控制；唤醒组织中成员自身的意识、责任和创造力，才是实现组织发展的关键因素。第三，发展是一种“可持续的”过程，任何发展都必须将一个良好的生态环境纳入组织的发展目标之中，而不能为了眼前的利益而牺牲组织的长远未来。第四，发展是一种“自下而上”的过程，上级的意志尽管是重要的，但同时也必须关注组织中成员的发展意识与发展能力，使广大群众能够真正有效地参与到组织发展的事业中来才是更为重要且必须的。

因此，一个学校的发展，也必须注重“内在发展”，必须充分重视学校发展的“综合性”“自主性”“可持续性”，在形成“良好的组织文化生态”的基础上，真正使学校发展具有前瞻性、目的性，通过学校发展规划统领各方面的工作，使学校取得进步与发展。

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