第三节 优酷并购土豆（第1页）
第三节优酷并购土豆
2012年3月12日，中国网络视频行业的两家最重要的企业优酷和土豆宣布合并，这不但对两家企业具有决定性的意义，还从根本上改变了市场的格局。
一、中国网络视频行业的发展历程
2005年4月15日，随着土豆网的开通，中国的网络视频行业的激烈竞争拉开帷幕。一大批试水者紧随其后，涉及视频分享、视频直播、视频点播等若干细分类型。其中较为突出的网站有我乐、优酷、5show、BOBO、PPstream、MySee等。2006年，Google天价收购YouTube，更是激起了国内视频网站对前景的无限憧憬。新的竞争者不断涌入，网络视频行业一时间硝烟四起。过度竞争之下几乎没有赢家。到2007年，有机构分析认为，国内视频网站只有1%盈亏平衡，其余99%都在亏损。此后，网络视频行业略有冷却。到了2010年，这一行业再次火爆。这一年，酷6借壳登陆纳斯达克，乐视登陆深交所创业板，土豆、优酷先后在美国成功IPO。此后，奇艺、腾讯视频、搜狐视频先后入市，它们依托母公司强大的资本后盾，给行业内的原有公司带来巨大压力。一时间，内容资源的版权价格高涨，带宽、设备等成本不断上涨。激烈的竞争和超前的产业模式，使得中国的网络视频行业变成了一个巨大的烧钱机器。
二、优酷、土豆两公司概况
优酷和土豆一直是中国网络视频行业的翘楚。2005年，曾经在贝塔斯曼公司高层任职的王微携带着梦想回到国内，创办了中国第一家视频分享网站——土豆网。土豆在很长时间里是这个行业里的老大。2008—2010年，土豆网的经营状况不断改善，净亏损额逐年减少，到2010年下半年接近盈亏平衡。2010年9月，土豆网拥有7000多万注册用户，用户日平均上传视频4。2万个。2011年，土豆在纳斯达克上市成功，筹资1。74亿美元。
优酷网由搜狐原总裁、首席运营官古永锵创办。从2006年3月开始运作，当年12月，得到1200万美元融资支持的优酷正式开始运营。2007年8月，优酷网入选当年“redherring最具潜力科技创投公司亚洲百强”。11月，优酷获得2500万美元融资。12月，优酷日视频播放量率先突破1亿。2010年12月8日，优酷在美国纽约证券交易所挂牌上市。
两家公司成功上市后，获得大量资金。但是，行业竞争环境也在恶化。百度、搜狐、腾讯等网络巨人先后加入网络视频行业的混战，带宽、内容、硬件等相关资源的价格水涨船高，视频网站的经营环境越来越艰难。优酷和土豆在上市成功之后，营业收入增长很快，但仍然处于亏损状态，甚至亏损面还在扩大。优酷在2011年亏损1。7亿元，土豆网的亏损额更是高达5。1亿元。此时，优酷拥有37亿元的现金，土豆拥有的现金额为8。68亿元。如果照这个速度亏损下去，土豆将于一年半以后面临现金枯竭。
在很长一段时间内，优酷和土豆是网络视频行业的双雄，既激烈竞争，又相互合作。双方一度相互指责对方侵犯版权，并将对方告上法庭。同时，双方又多次在版权问题上合作，采取共同采购、交换片库等方式，力图降低成本。
三、优酷并购土豆的过程
（一）合并的财务方式
2012年3月12日，优酷和土豆突然宣布：双方以100%换股方式合并，组建优酷土豆股份有限公司。自合并之日起，土豆所有已发行和流通中的A类普通股和B类普通股将退市，每股兑换成7。177股优酷A类普通股；土豆的美国存托凭证将退市，每股兑换成1。595股优酷美国存托凭证。合并后，优酷股东将拥有新公司约71。5%的股份，土豆股东将拥有新公司约28。5%的股份。土豆从纳斯达克退市，优酷继续在纽交所交易。合并后，新公司的用户覆盖率超过70%，成为行业内的巨无霸。
（二）业务的合与分
并购谈判中，双方就合并后的公司运营达成一致意见，古永锵把它概括为两个原则：一是合分有序；二是渐变。“偏后台的业务以合为主，前端的业务以分为主，如数据统计、广告、媒体资源库都是以合为主，涉及产品、内容频道自制内容则以分为主。”
在销售方面，双方决定对硬广告实行整合售卖，帮助客户实现更广泛的覆盖和更优化的到达频次，并避免重复投放带来的浪费。优酷、土豆各自的自制节目、活动及专题，实行分开售卖。在组织架构方面，双方商定，优酷和土豆合并后采取集团化的组织方式，保留优酷、土豆网、搜库等多个品牌，每个品牌对应的团队也会留有一定的相对独立性。
合并后，优酷和土豆继续保持目前的差异化，古永锵举例说：“例如在自制内容上，优酷做《我的传奇》，属于励志向上类型，而土豆偏重时尚类的年轻类型，由此形成鲜明的差异化，而基于不同的用户群，双方在同样的版权内容编辑方针也将有所差异化。”
四、讨论
（一）并购的动机
优酷、土豆这对纠缠多年的竞争对手的合并，有着各自的商业考虑。
第一，市场竞争环境的恶化对双方都形成了巨大的压力。尤其是连续巨额亏损的土豆，面对资金相对充裕的优酷和有着强大母公司支撑的奇艺、搜狐视频等对手，不得不慎重考虑自己的出路。在群雄逐鹿的竞争环境中力压群雄的最有效的手段，就是把自己做成行业中无人能够企及的绝对的第一，而实现这一目标的捷径则是合并。优酷和土豆这两个曾经的第一和第二的合并，一下子把其他竞争者远远地甩在了后面。
第二，合并可以降低成本。过多的中小竞争者使得整个产业相对于上下游环节的议价能力下降，内容版权等价格迅速上升。2006年，当时的热门剧目《武林外史》播放权面向视频网站的销售价格一集不过1300元。而到了2011年，爱奇艺为拿下《太平公主秘史》的独家网络版权，砸下5000万元重金，单集价格高达200万元。《宫2》、《浮沉》等热门剧目的单集价格也达到百万以上。合并之前，优酷和土豆都深感版权成本的沉重负担。合并前的2011年，它们分别为购买内容产品支出了2。43亿元和1。69亿元。土豆网的内容产品支出比上年增长了111。8%，占到全部营业收入的32。9%。合并之后，一方面，对于同一内容产品从两次采购变成一次采购；另一方面，公司的市场份额大大增加，与上游企业议价能力增强，可以获得更低的价格。合并之后不久，新公司的总裁刘德乐就谈到，合并“提升了与版权方的议价能力。以往一部剧最高能炒到180万一集，但到今年最高也就在50万左右”。
（二）并购方式
优酷、土豆这次合并的实质是优酷吃掉土豆。新公司成立后，土豆退市，原土豆掌门人王微退休。但是，与一般的并购不同的是，这次合并采取了换股的方式，原来的土豆公司的股票停止流通，换为优酷的股票。在这一合并中，没有现金交易，作为并购方的优酷无须拿出大量现金购买土豆的股票，这就减轻了合并中的融资压力。同时，也减轻了来自土豆股东的压力，满足了它们持有新公司股份的愿望。
（三）并购效果
从合并后的短期表现看，优酷、土豆的合并初步达到了初衷。
合并后，新公司坚持了谈判中确定的集团化管理模式，优酷和土豆两个业务板块保持了一定的相对独立性，保留并加强了两个品牌，采取了双平台运营模式。在两个板块之间强调了差异化。在硬广告的销售上，优酷土豆采取了整合策略，打通了原来优酷和土豆的贴片广告系统。
合并后，优酷土豆在行业中的优势地位更加明显，其使用人群在二、三线城市中呈现出高密集的特点。有统计显示，在80多座二、三线城市的中青年人群中，观看优酷土豆比例仅次于湖南卫视。在内容产品的价格方面，新公司议价能力的提升比较明显。新公司设置一个统一的内容产品采购部门，统一预算，统一采购，双平台使用，版权价格明显下降。
新公司优酷土豆集团2012年第三季度财报显示，这个季度新公司的营业收入为5。022亿元，原属优酷部分的收入同比增长84%，增长速度较前几个季度有所提升。集团总净亏损9150万元，主要来自于合并完成后土豆的净亏损，亏损总额有所下降。
【附录一】
光线传媒大事记[1]
1998年
10月，北京光线电视策划研究中心成立。
1999年
3月，《中国娱乐报道》节目启动，每周播出3期。
7月，《中国娱乐报道》在全国20多家电视台正式播出。
8月，《中国娱乐报道》开播台达到50家。
2000年
1月，《中国娱乐报道》节目实现日播。推出《世界娱乐报道》。《中国娱乐报道》每期20分钟，《世界娱乐报道》每期10分钟。