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三、创业资源开发的推进方法
创业所需的各种资源往往只能依靠创业者通过自身努力获取，但由于创业者可以直接控制的资源一般较少，而且新创企业具有高度的成长性，所以，依靠自有资源，分阶段投入资源，用拼凑的策略用好资源，以最经济的方式开展工作都非常必要而且有效。但优秀的创业者绝不会仅仅停留在这样的水平上，而是会关注外部资源，通过整合外部资源实现自己的创业理想。因此，资源整合是创业资源开发的核心，是资源开发的推进器。
资源整合就是创业者通过协调各种资源之间的关系，匹配有用资源，剥离无用资源，充分发挥各种资源的效用。通过协调，能够把互补性的资源搭配在一起，弥补各自的缺憾，充分发挥资源的作用，使资源间形成一种独特的联系，创造竞争对手无法模仿的价值，同时为资源开发奠定基础。创业者要有效地、持久地保证创业机会实现所需要的资源，需要建立一套整合资源的机制。这种机制的核心就是以利益相关者为核心的资源杠杆机制。
（一）识别利益相关者及其利益
资源是创造价值的重要基础，资源的交换和整合应建立在利益的基础之上，因此，要整合外部资源，特别是对缺乏资源的创业者来说，更需要整合资源背后的利益机制。这可以从美孚石油公司（标准石油）的创办人、超级资本家洛克菲勒的名言得到证实：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”[15]所以，整合外部资源一定要关注有利益关系的组织和个人。
组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者都是企业的利益相关者。一般来说，利益相关者可以分为以下三个层面：资本市场的利益相关者，例如股东和债权人；产品市场利益相关者，主要包括顾客、供应商、所在社区和工会组织；以及企业内部的利益相关者，如经营者和其他员工。外部资源整合时强调的利益相关者主要是前两种。创业者要更多地整合到外部资源，首先要找到尽可能多的利益相关者。利益相关者和自己以及想要做的事情的利益关系越强、越直接，整合到资源的可能性就越大，这是资源整合的基本前提。
在本章开头视美乐的例子中，利益相关者包括视美乐的创始人、清华兴业投资公司、上海一百、青岛澳柯玛集团等；在中国农具博物馆的创业案例中，利益相关者包括已卸任的村支部书记、拥有农具的农户、受教育的广大参观者等。创业者整合资源的第一步是把这些利益相关者一一识别出来，把他们之间的利益关系辨析出来，甚至有的时候还需要创造出来。
一般来说，寻找利益相关者就是要寻找那些具有共同点的人，同时也需要寻找可以互补的人。这些有能力进行投资并愿意承担风险的人包括：投资或经营多样化的利益相关者比那些单一化的人更容易向新创建企业进行投资，因为他们更有能力提供创业所需要的初始资本；有丰富经验的利益相关者更容易向新企业投资，因为他们积累了丰富的经验和知识；有些利益相关者有很多过剩的资源，他们不需要任何新投资，也不会带来大量的机会成本，他们对自身资源如何运用的压力大大高于新创建企业资源的需求。如果要让利益相关者对企业有信心，创业者首先要有信心。同时，创业者也要有诚实可信的声誉，最后还要与利益相关者在利益上公平分享回报。
虽然利益相关者是有利益关系的组织和个体，但有利益关系并不意味着能够实现资源整合，创业者还需要寻找利益相关者之间的利益共同点。为此，识别出利益相关者之后，创业者需逐一分析每一个利益相关者所关注的利益，以便寻找出他们之间的共同利益，形成一套资源整合机制。
（二）管理好保持企业持续成长的人力资本
企业持续成长需要大量的人力资源作为支撑，保持企业持续成长对人力资源管理提出更高的要求。高素质的人力资源是企业持续成长的根本，管理好人力资源是企业持续成长的重要保证。一是完善激励薪酬制度，让员工分享企业的成功。新企业制定体现企业目标、提升企业价值的薪酬制度，激励员工努力合作。采用利润分享计划或员工持股计划让员工拥有股权，使共同创造企业价值与财富的员工一起分享企业的财富与成功，并根据员工的实际需要随时兑换成现金，调动员工为企业创造价值与利润的积极性。只要企业能够维持并保持利润增长而实现创业成功，企业未来发展就会有无限的商机。二是完善内部学习机制，让员工获得发展机会。新企业注重组织学习与员工培训，为员工技术和能力培养提供学习机会，使其获得担任企业生产经营某一特定角色的知识技能、价值观念与行为规范；为员工实现自我发展和个人目标创造条件，使其获得晋升或被授权，为员工提供业务经营的准确且高质量信息，进而促进员工个人对新企业发展目标的认同，实现员工个人与新企业间的相互信任和沟通。
（三）构建双赢的机制
“双赢”来自于英文的“win-win”，强调双方的利益兼顾。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。市场经济是竞争经济也是协作经济，是社会化专业协作的生产，市场经济下的创业活动中，竞争与协作不可分割地联系在一起。近年来，许多学者提倡“合作竞争”，提出了有“竞合”概念的“双赢”模式。
双赢的机制是指创业者在进行资源整合的时候，一定要兼顾资源提供者的利益，使资源提供和使用的双方均能获益。
有了共同的利益和利益共同点，以及一定的资源整合机制，并不意味着就可以开展合作，而只是具备了合作的前提条件。要与外部的资源所有者进行合作，创业者还需要构建一套能够使各方利益真正实现共赢的机制，在给新创企业带来收益的同时，给资源拥有者一定的回报，并能够使对方合理规避可能的风险。
（四）维持信任长期合作
资源整合以利益为基础，需要以沟通和信任来维持。沟通是产生信任的前提，信任是社会资本的重要因素。
信任可以按照不同的标准进行不同的分类，如按照信任的基础可以分为人际信任和制度信任。人际信任建立在熟悉程度以及人与人之间情感联系的基础上，是存在于人际关系中的保障性的信任；制度信任是用外在的，诸如法律一类的惩戒式或预防式的机制来降低社会交往的复杂性，是由对外的社会机制的信任而产生的一种对人的基本信任。这两种信任共同构成了社会的信任结构。
区分不同的信任关系，认识信任在资源整合中的重要性，对于创业者来说至关重要。同时，创业者还应该尽快地从人际信任，过渡到制度信任，从而建立更宽泛的信任关系，以获取更大规模的社会资本。
扩展阅读
蒙牛借力
牛根生和他的创业团队把一个一无奶源、二无工厂、三无市场的“三无企业”发展成2011年底总资产超200亿元、年产能超700万吨的大型企业，其成功的核心因素之一就是借力，是其有效的整合和利用资源的能力，及其有效的资源整合机制。
企业定位。蒙牛按照其确定的“先建市场、后建工厂”的战略，建立了研发与销售在内、生产加工在外的“哑铃型”企业组织形式，希望通过“借鸡生蛋”迅速做大企业。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，造成了铺天盖地式的广告效应，使得人们几乎在一夜之间知道了“蒙牛”的名字；同时，他与中国营养协会联合开发了系列新产品，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等方式与国内的乳品厂合作，将所有产品打上“蒙牛”品牌；接着，他又拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。这样，在短短三个月内，通过与区内外8家乳品企业的合作，牛根生盘活了7。8亿元的资产，使蒙牛的品牌、管理、技术、配方等大放异彩，在短时间内创出了自己的品牌。
虚拟联合。蒙牛与各地政府协商，由后者组织建奶站，满足冰激凌和奶制品生产所需的原料供应。鉴于蒙牛品牌的影响力和从不拖欠资金的信誉，各地政府便组织社会力量参与奶站建设，使奶源的质量和数量都有了保证，形成了双赢的局面。加盟蒙牛的600多台车辆、500多个奶站、近10万平米的员工宿舍，合计5亿余元的资产均由社会投资完成。
统一战线。在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为内蒙古同一行业的两个知名品牌，在激烈竞争的市场面前，蒙牛深知需要与竞争对手一起培育一个强大市场的道理。
于是，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起，而且避免与伊利的正面冲突。蒙牛的第一块广告牌上写着“做内蒙古第二品牌”，在冰激凌的包装上则打着“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这样既谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。
国际化之梦。2002年12月19日，摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际财团联合向蒙牛注资2。15亿元，参股比例超过了32%。牛根生表示，摩根士丹利等三家国际财团的投资是蒙牛准备上市、走向世界的第一步。2012年6月15日，ArlaFoods（爱氏晨曦）以22亿港元入股蒙牛，持股约5。9%，成为继中粮之后的第二大战略股东，双方的合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。
牛根生就是这样用别人的钱干自己的事儿，用智慧、灵活的战略和战术创造了奶制品行业的神话。
选编自张玉利：《创业管理》，124～125页，北京，机械工业出版社，2011；蒙牛官网，http：。mengniu。。aboutjtjs。
本章小结
创业资源按其存在形态可以分为有形资源和无形资源；按性质可以分为人力资源、财务资源、物质资源、技术资源和组织资源等五种。
战略性资源是能够建立竞争优势的资源。战略资源的特点表现为有价值、稀缺、难以复制和无可替代。