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第四章创业资源
创业实例
从视美乐到澳视———艰难的资源整合
视美乐是由在校大学生创立的一家高科技企业，其发展过程体现了创业的复杂性和多变性，从最初的“视美乐”到最后的“澳柯玛视美乐”，实际上是一系列资源整合的过程。
澳视公司的融资计划和实际情况
1999年5月，视美乐公司成立。在清华兴业公司的策划下，2个月后拿到了上海第一百货集团公司250万元的风险投资（占澳视20%的股份）。1999年年底，ASP2100投影机中试成功。当时的国内外市场一片大好，IT行业风头正劲，在媒体的大力推崇之下，公司将基本发展思路确定为：融资———建厂生产销售———再融资———扩大规模———二板上市———建成全国乃至世界级大公司。
在第二笔融资活动中，“上海一百”原定追加投入的5000万元用于投影机建厂生产的资金，由于内部分歧而流产。此时，澳柯玛集团和华润投资及时赶到，在2000年4月，视美乐与澳柯玛集团签订了融资协议，澳柯玛集团投资3000万元，占50%的股权，视美乐以全部人员和技术入股，成立了澳柯玛视美乐公司（以下简称“澳视”）。随后，澳视根据合同立即在青岛黄岛开发区投资500万元建立了生产基地，另外的2500万元资金也先后注入公司，使澳视的研发和生产工作明显加快。
澳视的再融资和上市准备工作同时也在紧锣密鼓地进行。2000年年底，澳视与美国通用电器投资公司取得联系，在2001年5月基本确定了“通用公司投资400万美元，拥有澳视15%股份”的协议，但在“公司股票争取上市的地点”以及“在澳视销售量达不到预期时，通用投资的股权可否转为债权”的问题上产生了严重分歧，并因随后的试销情况不如意以及“纳斯达克”的暴跌，使这一融资计划被延期讨论，最终以“9·11”事件之后再也无人提及而结束。
财务运行、技术研发和产品销售
视美乐成立之初很快得到了第一笔风险投资，此时虽然只进行研发，没有销售收入，但公司人员较少，财务运行比较稳定。2000年4月，澳视公司成立后，公司高层立志将澳视发展成为中国的惠普和索尼，并在实际运作中以公司融资和二板上市为主线进行管理决策。为满足融资和上市的要求，在无法快速实现较大销售的情况下，迅速建立高素质的管理团队和合理的人员队伍，以及大力宣传公司形象成了澳视的主要任务，但是人员的迅速扩充以及没有即时效益的现状，却增加了公司的运营成本，影响了澳视的财务状况。
2000年7月，澳视公司在产品研发及生产上面临一大抉择。ASP2100投影机选用的夏普公司6。4英寸单片液晶板在国际上的替代产品———三片式液晶投影机技术已经成熟，单片式液晶的订货迅速下降。因此，夏普公司要求澳视定货量必须达到其单片液晶生产线的基本产量，否则将停止生产不予供货，澳视公司根据对2001年销售的预测决定继续单片式投影机的研发生产，并尽可能加速，以免产品在技术上被淘汰。
2001年3月份，澳视产品开始试销，但与热热闹闹的媒体宣传不同，产品的销售状况举步维艰，直到7月份仍是零订货，于是澳视的1500万元的流动资金大部分变成了ASP2100的零件和产品库存。
2001年8月，澳视公司流动资金不足的状况已经日趋明显。此时，通用公司的融资项目已陷入僵局，二板市场遥不可及。好在公司的销售状况日渐起色，于是公司动用一切力量确保销售，希望能够迅速达到盈亏平衡点，实现盈利。但到了11月，“9·11”事件的影响波及中国，大量低价水货进入中国市场，使澳视的销售日渐萎缩，现金流危机日益严重。
企业目标和内部机构调整
面对困难的现状，澳视决策层开始对公司目标和内部机构进行调整。
首先，将公司性质从以研发为主转为以销售为主，并开始大量裁员。人事及行政部门、没有项目的新进研发人员、长期没有业绩的销售人员均被列入劝退的行列。2002年2月初，经过部门撤并、人员裁减和部分员工的主动离职，澳视员工数量缩减至30余人，公司费用大幅降低，经营策略也变得十分明确：以ATP3150系列（ATP3200、ATP3050、ASP2800等）、ASP2150的渠道销售为主，以投影产品系统集成为辅，全力推进销售工作，保证公司的现金流状况，并争取迅速盈利。研发方面，进一步完善ASP2150的功能，对LCOS进行跟踪研究，以寻找机会，争取不远的将来在“大众投影机”上取得突破，全面占领市场。同时，澳柯玛集团包销了大部分ASP2150投影机，将澳视大部分的存货变成了现金流。
其次，集团调整了管理机构，由多头管理转为“一长制”统一领导。此后，又聘请了具有丰富经验的原信诚公司总经理全面负责公司的营销体系，在2002年3月份实现盈亏平衡，4月份盈利23万元。此后，因澳视投影机填补了国内投影机空白，澳柯玛集团为此申请的6000万元低息贷款到位，再加上集团本身的配套资金，澳视获得了新的资金，遇到了新的发展契机。
2001年后的澳视
2001年后，澳视率先获得国家投影机“CCC”认证，以及美国、欧洲的ULCEFCC国际认证，取得了进军美国和欧洲市场的通行证。
2002年，澳视列入国家“两优一高”重点支持项目，通过ISO9001国际质量体系认证，并建立投影机企业生产标准。澳视公司首创4000流明超高亮度、超强功能的“旗舰”系列投影机填补了国内高端机型的空白，并在2002～2004年度连续三年获得《中国电脑教育报》“年度风云产品”称号。
2003年，澳视公司荣获《人民日报》“中国市场产品质量用户满意度首选品牌”，荣获“CHIP全球测试中心”投影机测评第二名，并获得很多专利和荣誉。
2005年，澳视公司加快产品更新和技术进步的步伐，不断推出新产品。
目前，澳视公司拥有科技教育和多媒体教育两大产品线，公司产品畅销全国30多个省的高、中等学校，在国内教育界有良好的声誉。澳视产品还获得教育部中央电教馆和中国电化教育协会的认证和推荐，以及《人民日报》、“中国保护消费者基金会”等多个权威机构的“首选品牌”和“最满意品牌”。
选编自雷家骕、王兆华编著：《高技术创业管理》（第2版），109～112页，北京，清华大学出版社，2008；澳视官网：http：。asee。。g。
能否识别出商业机会并成功将其开发，进而开拓新的事业，在很大程度上取决于创业者掌握的和能整合到的资源，以及对资源的利用情况。伊斯雷尔·柯兹纳和卡森认为，创业机会的存在，本质上是部分创业者能够发现特定资源的价值，而其他人不能做到这一点。Alvareza&Busenitzb（2001）认为，创业本身也是一种资源的重新整合。因此，辨识创业过程中的资源需求，了解资源的获取方法，熟悉资源整合的途径，合理筹集和运用相关资源，掌握资源管理的技巧和策略是创业者成功开展创业活动的必备技能。不能获取创业所需的资源，创业机会对创业者而言就毫无意义。