故事 以变应变（第1页）

【故事】以变应变

——走近曹勇安

胡虹娅

什么是核心竞争力？曹勇安认为：在民办高校里难以被竞争对手模仿的基础性能力，是买不来、偷不去、拆不开、带不走的。买不来，不能通过纯资本手段来直接获得；偷不去，别人无法简单克隆；拆不开，它是管理、人才、体制、机制一系列融为一体相互作用而形成的，如同两只鞋，不能够拆开独立存在；带不走，核心竞争力必须通过整体运作机制来实现，不是某个人的身价。能被竞争对手挖走的“关键人物”不是核心竞争力。

那么，如何打造核心竞争力？

精髓是观念的创新

“教育最缺什么？我们都会说缺钱，是钱吗？不是。是现代的教育观念。精髓在观念的创新。”

广告是赊的，校舍是租的，教师是聘的，校牌是借的。八个学生，三个专业，一间百来平方米的房子，曹勇安回忆说：“一般的办学观念是有什么条件开什么专业，开什么专业招什么学生，让学生适应学校。这是一种条件约束型思维。我们是社会有什么需求开什么专业，至于条件，把它凑齐了就行。”他的大学就这样办了起来。那是1991年。

1993年，鉴于已发展壮大的学校尚无校名，省教委正式批准成立黑龙江东亚大学。

在齐齐哈尔这个经济欠发达地区，学校究竟如何发展？不同于“投资促发展”的“物理变化”，曹勇安的发展观是“改革促发展”的“化学变化”。

曹勇安把学校经营划分为三个层次：“低层次是经营规模，中层次是经营质量，而高层次是经营品牌。我们常说把学校做大、做强、做出特色，我觉得把它倒过来可能比较好一些。”

合并只有137名业余班学生的一厂机电学院，是曹勇安实施的第一次教育资源整合。如何运作？成人学历教育。而到20世纪90年代初，成人学历教育的利好几乎已被普通高校悉收囊中。怎么办？“让开大路，占领两厢。一厢是自学考试助学，一厢是职业技能教育。1998年，我校被树为全国自考助学工作三面红旗之一。而我们的职业技术教育形成了5大类89种职业技能超级市场。”

曹勇安说：要赢，就必须从竞争对手的队伍中跑出来，而不是留在队伍之中。不要真打硬拼，而是要创造自己的明天，特别是明天的优势。

1995年，齐齐哈尔第一机床厂经济滑坡。东亚大学一次性接收8所企办学校、607名教师、1个教育机关，组成东亚学团，完成了第二次教育资源重组。

“滚动发展太慢，银行贷款太难，集资办学太险。”曹勇安的思路是：“整合计划经济下的教育资源，走低成本扩张办学规模的道路。在齐齐哈尔，企办教育占城市教育的44。7%，有11家万人以上国企。在企业办不了、政府接不了、学校活不了的情况下，我认为建一个学校比买一个学校合适，而买一个学校不如用管理去改造学校。”

至此，东亚走上发展的快车道。“13年时间，学团总资产27个亿，平均每天以5。7万元的数字递增。”

2003年学院在南苑新区购置482亩土地，扩建新校区。2004年完成一期工程建设。

“同是一个地，同是一个天，人家能干，咱咋不能干？”曹勇安说，民办学校不必怨天尤人，有为才有“位”。要做到让社会承认，让政府承认。“你必须做的让政府感觉你可爱。要让他感觉到你的存在确实对他有好处，要让他看到：钱给别人被祸害掉了，而给你却起了作用了。”

不要拿旧船票来登新客船

曹勇安认为，民办学校既要形而上，又要形而下。“形而上是看准了方向，形而下是只要方向对了就不怕路远。民办学校肯定要有一个大的发展，但不是每一个都发展，更不是平均发展。核心在于能力的提升。提高创新的能力，创新的理念，创新的思维，创新的实践。”

他强调：“创新的实践就是想到了就去做。我们常常想到了不去做不敢做，埋东怨西的，你给我一个安全带我才敢去做。”

总结民办生态，曹勇安的体会是：“能够生存下来的不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够对变化做出快速反应的。不要拿旧船票来登新客船。校长的核心竞争能力就是预测变化和创造变化。”

他进而总结：以不变应万变和以变应变的有机结合正是他们的核心竞争力。而养育一个组织的核心竞争力不在一朝一夕。

“一支高素质的教师队伍需要千锤百炼，一个优良向上的校风需要千呼万唤；与时俱进的课程体系建设需要千辛万苦。”在曹勇安眼中，这是高等学校核心竞争力买不来、偷不去、拆不开、带不走的“三样儿”。