对话 两代教育人 一种情怀两种治理（第1页）

【对话】两代教育人一种情怀两种治理

——访于松岭、于越父子

贺春兰陈曦

经过30多年发展，民办教育走到了新老交替的转折点。随着很多教育机构创始人年龄越来越大，接班人成为当前最重要的问题之一。近年来，一些民办教育二代也陆续登上历史舞台。时代不同，学历不同，背景不同，挑战不同……让两代人在用人、管理、扩张理念等方面存在诸多差异。这从于松岭、于越父子身上可见一斑。

从经验主义到现代化管理

于越进入集团之后，提出了“融世界资金、办中国教育”的发展战略，通过与启明创投和美国IgnitionPartners资本公司合作，完成了首轮1600万美元的融资。同时他确立了“做大学前教育”战略，截至2016年10月在全国30个城市已建立80所直营幼儿园，预计明年将超过120所。

教育在线：于越当初是基于什么原因接父亲的班呢？

于越：我从小受家庭熏陶，对教育事业感情很深。我6岁时父母开始创业，他们辛苦一辈子，我不接班谁来接？

虽然在外企待遇丰厚，前景也很好，但这个平台给了我很多机会，对能力锻炼很多，接触的人层次也很高，成就感不一样。在集团5年的成长比在外企快得多。

教育在线：父亲给你留下了什么财富？

于越：文化吧。创业时代的文化，比如勤奋、勤俭、尊重、和谐。这种文化积淀对集团未来发展非常重要。

我觉得文化对员工言行举止的制约比规章制度更强，应该通过某种形式向员工传递文化从而使他们获得一种认同感。所以，我们经常对员工培训灌输集团文化，另外也通过培训告诉员工如何向下一个目标奋斗及其达到这一目标所需的素质和能力。

教育在线：你接手以后，希望给公司打上怎样的烙印？

于越：以前集团业务的地域性比较单一，现在已经扩展到全国30个城市，未来会更多。随着业务扩展，组织机构会也在发生变化，对人的能力要求也与之前不同，需要适应跨地区管理。作为总裁，我最重要的是管好人和制定好游戏规则。

教育在线：你和儿子在管理方面最大的不同是什么？

于松岭：我们那一代是创业型，充满**，雷厉风行，敢想敢做。很多时候是靠经验管理，随性成分大。他们这一代管理更现代化、精细化和标准化。

于越到集团之后，组建了年轻的高管团队，确立了融资上市的目标，将集团由独资改为股份制。同时改革了工资体系、激励机制、考核体系，完善了集团的工作流程、财务制度及审计制度，增强了内部管理与控制，等等，使集团步入了现代化管理阶段。

我们在一些做法上很不同，比如他会花几十万年薪聘请财务总监、人事总监等高管，并且还给他们一定的股份，而我之前在薪资方面比较谨慎。我们那代人靠节俭起家，一直很“抠门”，现在做这么大了，广告投放也不多，所以知道我们的人不是太多。

教育在线：过去一代办学者是靠滚动、积累发展起来的，一分钱掰两半花，所以不舍得。这看似省了钱，实际上制约了发展的速度，成本更高。一个集团发展的关键是人，看似投入不少，但他们带给你的不同眼界、思路能够帮助你在激烈的市场竞争中迅速占领制高点。

于松岭：对。我们是创业的一代，他们则要导向未来。经验主义越来越不符合现代社会发展的需要，新一代教育人的成功要靠创新。

教育在线：中国社会正在走向一个精细化、专业化的时代，未来有这样一批新人进入教育领域，不专业的将会渐渐被淘汰。那于越在和爸爸的合作中有冲突吗？

于越：肯定有。