第三节 努力提高组织执行力（第2页）

②确定企业的目标或任务，对于公司的性质、价值取向、经营宗旨和战略目标进行确认。

③战略取向，即选择市场切入点，包括对于产品、消费者阶层、市场的地理位置进行选择。

④分析竞争对手及其优势、弱势，制定实施纲领，要考虑公司或服务的独特性，并加强公司的自身优势。

⑤明确对于不同消费阶层的服务职能。

⑥建立阶段性目标、总体目标和控制系统。

（三）对战略进行评估与控制

1。战略评估

战略制定了以后，确定其可执行程度的关键是要对战略进行评估，而评估的标准主要是可行性和适用性。战略评估要回答以下问题。

（1）战略是否得到足够的资金支持。

资金是企业运转的血液，企业没有资金就像人体没有血液一样将无法生存。企业制定了战略以后必须对支持战略所需要的资金的可获得性进行分析，不要停留在可能的基础上，应该很认真地去考虑这个资金渠道是否可靠。假如这个资金渠道无法得到保证的话，如何通过其他的渠道进行弥补？特别是对于资金需求量巨大的战略更应该如此。我国企业的融资渠道比较狭窄，许多战略的支持资金过分依赖于银行贷款。资本市场上的融资工具如股票、企业债券，由于管制较严、时间较长，因而不可能作为一个非常可靠的资金渠道。而银行贷款由于受到国家宏观调控政策的影响，具有一定的不确定性。

（2）企业是否有能力达到战略所要求的经营水平。

许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。例如，近年来，资本运营是我国经济领域中出现频率较高的热点词语，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而结果却大相径庭。

（3）为了实现战略所要求的市场地位，企业是否具备必要的营销能力。

在绝大多数情况下，市场中总有几个或者许多企业在同时竞争，因此，在制定战略时，企业不得不考虑竞争对手的情况。如果不考虑这些因素，企业战略的执行效果肯定会大受影响。

（4）对规划进行跟踪。

对战略规划进行跟踪是保证完成战略目标的必要手段。领导应该给有关人员寄一份备忘录。在其中，应当确认本次评估所达成的共识，并将其作为战略计划实施过程中的一项指标。还应当在备忘录中谈及企业的增长以及新产品开发的相关情况，而且它应该在战略、人员和运营三个流程之间建立必要的联系。

2。战略控制

战略控制一方面可以确保战略的顺利实施；另一方面也可导致战略的结构性调整或制订新的战略方案。战略控制通过对战略实施过程进行严密监控，及时发现实际情况与目标或标准之间的差异，并及时采取纠正措施，为实施既定战略目标提供了有力的保证。因此，战略控制的效果与效率直接影响战略实施的效果与效率，对战略管理的成败也具有极其重要的作用。

企业外部环境和内部条件是不断变化的，有效的战略控制可为战略决策提供重要的反馈信息，帮助战略管理者明确决策中的哪些内容是符合实际、是正确的，哪些是不符合实际、是错误的，从而及时发现问题，及时对既定战略进行必要的调整或修改。因此，战略控制对提高战略决策的适应性和水平是非常重要的。

三、运营流程

（一）运营流程的内容

运营流程的主要内容体现在运营计划中。通常，企业的运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案，以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达成预期。这些方案主要包括新产品的上市和营销计划、标明产出水平的生产计划、改善效率的物流配送计划等。运营计划是以现实状况为基础，同时经过与财务人员、实际负责执行的业务主管讨论而制订的。比如，GDP增长率、利率、通货膨胀等的变化都将会对运营计划所涉及的业务产生什么影响？现在的某个重要客户大幅调整采购计划，会对企业造成什么影响？同时，运营计划还需具体说明企业各个部门应如何协调步伐达成目标，探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免失误或错过意外的机会等。

领导做正确的事情，员工正确做事，这些都源于企业正确的运营流程。当这种运营流程一旦确定，员工的行动就会步调协调一致。

企业运营流程的重点是对人的行为方向的协调控制，正如张瑞敏所说的：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、由谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。人员流程是企业发展的关键，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。

（二）运营流程的关键指标

运营流程的关键指标主要包括营业收入、营业利润、现金流量、劳动生产率、市场占有率等，其具体包含的项目则依企业而异，重点是与改善经营成果密切相关的重大事项。

通常，这些项目的选定过程是由外而内、由上而下的。所谓由外而内，主要是指这些数字必须反映经济环境与竞争态势，同时也能让公司投资者明白本公司股票为何比其他同行业公司的股票更值得投资。由上而下则代表目标的设定是由整体到局部，也就是说，从企业整体着眼而以各组成部分为子集合。

有太多公司的做法刚好与此相反，它们利用预算系统汇总各部门不同层次的计划，然后拼合成一个整体计划。可以说，这种做法会造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改，以至于最后这个计划没有任何的可操作性，也不能反映任何问题。

（三）运营计划的制订

制订运营计划共分三步：第一步是确定目标，第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。最后，我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。

1。确定各方面的目标

对于不同的企业部门来说，这些目标的具体内容可能千差万别，但真正重要的是，他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓“由外到内”是指这些数字必须反映出公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。所谓“由上到下”是指在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序，也就是说，首先要考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。

2。制订行动计划与权衡

在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多的权衡问题。有些战略可能会使企业获得很高的利润，但这些战略往往需要在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，领导者必须学会做出必要的权衡。

在实际运营中，领导者要确保战略方向具体而清晰，而相关人员应该保证通过资源分配的方式将这些战略转化为具体行动，还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。

3。建立详细的跟进措施

运营计划还应该包括一份详细的跟进计划。如果没有这份计划的话，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。