第三节 女性领导生命周期的影响因素（第2页）

如亨利·福特，他是一个对简洁朴素的平民方式认可的领导，对机械和机械制造充满热爱，因而他对大众汽车和朴素简洁认同，信奉大工业生产，对机械设备的基本倾向是对高科技产品的偏好，是对技术至上、以高新产品不断更新换代的经营方针的认同。

每个领导的认知模式都有一个从发展形成到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚信不疑的发展过程。而且每个领导对自己认知模式的有效性的相信程度有着周期性的变化。一般在领导上任之初，认知较强，对自我的领导能力非常自信，“新官上任三把火”地推行自己的认知模式。据研究，新政的推行一般在领导者最熟悉、最擅长的领域展开。接下来是一个阶段的探索期，领导者会在这个时期进行反思，并根据实际管理效果对自己的领导模式进行调整。第三个阶段则是逐渐形成自己的管理风格时期，如联想集团的柳传志“小公司做事，大公司做人”，海尔集团张瑞敏的“企业内部模仿市场”等。之后随着领导者认知模式的固化，以及内外部环境的变化，有可能最终变为企业发展的阻碍，在这段时期，领导者会对自己的认知模式产生迷信和固执，认知模式刚性上升，如亨利·福特对流水线方式、对T型车的固执等。

2。信息源的质量

领导者生命周期后期刚性化的领导一个原因是信息质量的趋势下降。随着任期的延长，领导者的信息源会变得日趋同一化，一方面由于在位时间长，对信息搜寻的兴趣减退，收集欲望下降；另一方面，周边的员工对领导者偏好的信息类型非常熟悉，产生“报喜不报忧”的现象，这些都使得领导者所获得的信息越来越单调。此外，领导者选择亲信时，存在“合群筛选”的自强化因素，往往挑选合得来的人，而持不同政见者会被排挤，因而在人员组成上“近亲繁殖”。

【小案例】

王安的事业，在美国波士顿一间实验室里起步。这间实验室也就是后来王安电脑公司早期的办公室。在这里，王安和他的工作团队研制出了卡片辨认机、自动打字机、无线电打字印刷机等。20世纪60年代，王安电脑公司一款新式的对数计算器问世，甫一投产，整个公司当年的计算器销售额就达到上一年度的8倍，王安公司也于同年上市。以每股12。5美元的股价上市，竟以每股40。5美元收盘，几乎是在一天之间，王安成为拥有账面财富达5000万美元的富豪。

王安没有想到，在他的电脑公司日益壮大的同时，一场行业内的新变革正在兴起，个人电脑正在成为行业的新趋势。1979年，王安电脑公司副总裁盖利诺向王安建议研制个人电脑，王安却不屑地一笑：“搞个人电脑，闻所未闻的荒唐事！”这一势头却被IBM等王安的竞争对手们迎头赶上了。IBM不仅在PC上投入大量研发，而且开放相应的技术标准，使大量的PC兼容机厂商蓬勃兴起。这些PC兼容机厂商事实上与IBM形成了一个有力的联合体，不仅刺激了自身研发出能与IBMPC兼容的应用软件，而且很好地促进了IBMPC的销售。20世纪80年代全美计算机行业发展的数据从另一个侧面印证了这一趋势。1985年，计算机行业的年增长率为20%，到1989年却降至5%。彼时，在行业引领和个体选择的双重作用下，客户们的兴趣已完全转移至个人电脑了，王安公司的文字处理机几近要被挤出市场。王安不得已开始研发个人电脑，并于几周后问世。然而，王安公司的个人电脑有一个致命的弱点：不能与IBM软件兼容。是转而开发与IBM兼容的开放型个人电脑，还是继续研制自己系列的个人电脑以及相应软件，王安选择了后者。这位自信的领导者坚信，公司向来以个人产品站稳市场，更关键的是，客户一旦购买了你的硬件，就必须购买你的软件，这应该能为公司带来更多的利润。三年后，IBMPC已可以运行100多种软件，王安的个人电脑却没有任何一种其他软件可与之运行。

当时一位业内人士评价王安公司：“他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。”果不其然，当王安公司决定生产与IBM相匹配的个人电脑时，IBMPC标准事实上已成为了整个行业的工业标准。

（资料来源：田甜。王安家族：接班不安。中国慈善家，2014（5））

（二）女性领导的影响因素

1。女性领导的认知模式

女性领导者的认知模式，是在传统社会文化等宏观环境中逐渐形成的，虽然现有研究表明女性与男性在领导智慧、领导动机、工作满意度和承担责任、下属满意度等方面都有很多相似之处，但女性领导仍然面临着一些职业发展壁垒，使得女性领导在缺乏支持和资源的前提下开展领导工作，因此女性的领导风格养成的过程需要付出更多的努力。而女性领导认知模式的形成过程更多强调参与式，调查研究就表明，女性领导的职位越高，越强调合作而不是命令，而且女性的社交技巧比男性更高，女性领导的合作式或“网络式”的领导方式更适合不断发展的21世纪全球领导力的要求。

女性领导的认知模式，也存在刚性的现象。在经过探索磨合阶段后，形成自己固有的决策风格，认知模式逐渐固化。凡是成功的领导者，都有着自己一套有特色的领导理论，并形成了自己独特的领导风格，这会越来越加强认识模式所产生的心理预期。认知模式刚化的原因大概如下：企业家过于自信，企业家在短缺经济环境中成长起来之后，有可能潜意识里产生无所不能的冲动，对决策和直觉过于自信；企业家获取的信息质量下降；认知模式的公开性和社会性，企业家往往要在公众面前做出承诺，使得他们修改认知模式的政治成本常常高到难以承受的程度。对于认知模式的公开性和社会性，女性企业家在成功后，往往容易被社会树为典型，获得较高的社会美誉度，因此她们在潜意识中也会保持行事风格，甚至强化其领导风格，这也会形成认知模式刚化的现象。女性职业发展壁垒如表3-13所示。

表3-13女性职业发展壁垒

【小案例】

董明珠是个不折不扣的“霸道总裁”——她敢向总理说真话提意见，敢把广州市财政局推到法院当被告，敢和家电连锁大佬黄光裕、张近东交恶，敢多次在公开场合批评明星企业小米“不行”……如此强大的气场，即使是在全世界，也很难再找到类似的女性CEO。2014年12月29日，苏宁联手国内其他六大主流空调品牌美的、志高、海尔、海信、奥克斯、长虹，发起声势浩大的“破格行动”，把矛头直指格力。这种“6+1”围剿一个品牌，在中国空调史上十分罕见。

女性掌管企业多强调以柔克刚，整合产业链资源，把企业带上良性发展轨道。但董明珠“棋行天下”，走的却是一条非同寻常的路：四处出击。被董明珠炮轰的，不仅有格力的竞争对手，还有原本八竿子都打不着的雷军，甚至还有作为格力空调“上帝”的消费者——董明珠称全球70亿人，不买格力产品的都是“脑子有病”。这种“董氏做派”，对于抢占媒体头条，增强曝光率，提升知名度，确实大有裨益，但硬币的另一面则是容易让企业陷入“十面埋伏”，被群起而攻之，以致疲于应付。

以前斗争都是在两个竞争对手之间展开。在苏宁还没有跳将出来之前，对格力发动的战争，大家都还只想袖手旁观。美的称“大姐，你玩你的，我做我的，咱们相见不如怀念”，海尔称“阿姨，不约，我们不约”，志高称“女侠，你继续演”。但苏宁的介入，让其他六大品牌空前团结。

让各大品牌抛弃之前成见，采取集体行动的，无疑是董明珠的“清场论”。董明珠在格力内部的一次讲话中，对国内各主流空调厂商逐一做了点评，炮轰美的空调“一晚一度电是虚假宣传”，称海尔伪造新闻、海信科龙已垮、志高没有出息，并表示要以价格战“清场”，要“通过清场真正把那些烂品牌、假冒伪劣、偷工减料的品牌全部消灭掉”。

格力和苏宁，一个是生产制造商，一个是渠道销售商，应该只有共同利益，应是荣辱与共，利益攸关的关系，出现这种你死我活的竞争格局，出乎大家意料。其实深究起来，双方争斗并不意外。格力是自建销售渠道，有着全国最大的空调销售网络，而且格力与苏宁合作极为不愉快，格力产品甚至退出了苏宁渠道，并且与苏宁死敌国美在2014年3月签订了80亿元的年度销售协议。这次格力“清场”运动，苏宁靠边站，捞不到好处。如此一来，苏宁牵头来应对格力清场运动，全在情理之中。或许也只有苏宁发动“破格行动”，才能让苏宁和国内其他主流品牌突破“格力”价格战围剿。

（资料来源：庄郑悦。董明珠“清场”言论遭同行反击。今日早报——浙江在线，2015-01-08）

2。女性获得信息的优势与劣势

女性在与男性共同工作中，很有可能面临人际壁垒（InterpersonalBarriers），这属于团队组织中的一种潜意识的歧视，使得女性在合作、接纳、信息、反馈和机动性方面，都较同等职位的男性雇员缺乏支持。参加非正式的人际交往能提供很多潜在途径，比如与上级的社会交往，与团队组织内外同事建立私交人际网等，很多研究显示女性被这些活动排除在外，即使要参加也费尽周折。然而领导发展路径上，获取信息是必不可少的，女性领导者必须与周围的人进行协商，以获得正确的经验、资源和帮助，但是，女性与男性的协商方式不同，而有利于登上高位的领导层需要的协商经常是非机构化的、模糊的、普遍和性别有关的，这对于女性是不利的。

女性领导在获取信息方面的优势也很明显，首先，女性领导更强调参与式和民主的管理方式，“女性领导努力鼓励参与精神，鼓励权力和信息的分享。她们一直尝试不借助权柄的领导，女人会尽量避免工作中的冲突，而通过说服和妥协达成共识”。其次，研究发现，女性领导者回避等级结构而采纳平面网状结构，在这种结构中女性领导者居于中心位置，这使得她们更加消息灵通并且平易近人。传统等级结构中，自上而下或是自下而上的信息的传递路径很有可能产生信息的损失，而平面网状结构使得女性领导者可以直接接触组织中所有的人，员工也可以随时联系她们，因而避免被孤立而无法了解下属和组织的需要。