第四节 新型领导理论（第1页）

第四节新型领导理论

一、魅力领导理论

魅力领导理论（CharismaticLeadership）是由心理学家罗伯特·豪斯在20世纪90年代提出的，魅力领导理论是特质理论的最新发展。豪斯认为，具有超凡领袖魅力的领导者拥有极大的影响力、强烈的自信心和强大的支配力以及对信念和道德的坚定性。他能够提出富有想象力的、远大的目标，并使下属认为跟随他是正确的，从而赢得追随者的支持。富兰克林、罗斯福、马丁·路德·金、毛泽东、邓小平等人都是很典型的具有领袖魅力的领导者。

另外一些研究者试图确认具有领袖魅力的领导者的特点，分析具有领袖气质的领导者和无领袖气质的领导者之间的行为和个性差异，以解释优秀领导者的与众不同。瓦伦本尼斯在研究了90位美国最杰出和最成功的领导者之后，总结出优秀的具有领袖魅力的领导者具有四种共同的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。随后，麦基尔大学的两位学者康格和凯南格提出了更为全面的分析，表2-4列出了魅力领袖的关键特征。

表2-4魅力领导者的关键特征

越来越多的研究表明，具有领袖魅力的领导者和下属的高绩效和高满意度之间存在显著的相关性。员工跟随具有领袖魅力的领导者，会受到更多的激励，更能够发挥自我的潜能。同时，由于领导所散发出的领袖魅力使员工更加喜爱自己的领导，因此，员工也表现出对工作较高的满意度。领袖魅力不仅仅是天生的，也是可以通过后天的培训和学习而展现领袖魅力的行为。比如，一些研究者指出，个体可以通过三个阶段的学习变成具有领袖魅力的领导者。首先，个体要保持乐观的态度，激发他人的热情，运用身体语言而不仅仅是口头语言进行沟通，通过这些方面可以开发领袖魅力的氛围。其次，个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。最后，个体通过调动跟随者的情绪而开发他们的潜能。

当然，值得注意的是，领导的领袖魅力对员工的高绩效水平并不总是必需的，对于员工的高绩效和高满意度也并不总是奏效的。领导者超常的自信可能会导致许多问题。当下属的任务中包含观念性要素的时候，领袖魅力的领导是恰当的。当面临生存危机或严重的危急情况时，人们更需要具有领袖魅力的领导指明方向。这也可以解释为什么领袖魅力的领导者更多出现在政治、宗教领域以及战争时期，或者是引入一个重要的新产品或企业面临生存危机的时候。

二、交易型与变革型领导者

巴斯构建了变革型领导模型。他认为，领导有两类：交易型领导和变革型领导。交易型领导理论的基本假设是领导与下属之间的关系是以一系列交换和隐含的契约为基础的。当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖励。这个过程就像领导与追随者之间的一项交易活动。交易型领导以下属所需要的报酬来换取自己期望的下属努力与绩效。

交易型领导主要由两方面体现：随机报酬和例外管理。

随机报酬，指领导者根据努力状况和绩效水平奖罚下属。随机报酬的原则是清晰表述与解释目标；指出与目标相关的具体行为和结果；主动监控、测量与目标相关的行为与结果；经常提供绩效反馈。

例外管理，指领导者仅在下属工作出现失误情况下才进行干预。例外管理有主动和被动之分。主动例外管理是指领导者仔细观察，寻找下属的错误与偏差，并及时采取纠正措施。被动管理是被告知下属违反了规则，没有完成预定任务后才出面惩处。

变革型领导是领导通过向下属灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这个过程中，领导除了引导下属完成各项工作之外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身的利益，从而工作更投入。

变革型领导有四个特征。

（1）理想化影响（IdealizedInfluence）：扮演追随者的角色榜样，有极高的道德伦理标准，提供远景和使命感。

（2）精神化激励（InspirationalMotivation）：向追随者阐述并激发清晰、可实现、鼓舞人的愿景，并促成团队精神和组织承诺。

（3）智慧化刺激（Iimulation）：激发创造力，挑战自我，尝试新途径解决问题。

（4）个体化关怀（Individualsideration）：倾听个体需求，提供支持性氛围；更多关注追随者的发展，较少关注特定的决策。扮演教练和顾问，协助或指导推动自我实现。

有趣的是，有学者通过调查研究指出，男性领导多采用的是交易型领导方式，并且男性领导者更倾向于使用组织所赋予的职位权力。女性领导者更倾向于变革型领导方式，即通过设计一个更宽的组织目标，将下属的个人兴趣融合到组织当中，在实现组织目标的同时实现个人目标。女性领导更倾向于认为自己的权力来源于自己的个人魅力、勤奋工作以及与下属的个人关系。她们更加鼓励下属参与，提高下属的自我实现以及调动和激励下属实现工作目标。

三、自我领导理论

自我领导理论是由美国明尼苏达州发明团体的创建人莱德提出的。莱德认为，任何人都是自己的主导者，只有个人才有权去确定新的方向。他的理论包括三个主要观点。

第一，所有的变化都是从自我改变开始的。温和的行为方式或随波逐流都不可能导致变化。

第二，随着自我改变，你的内心会充满**。人们征服自我需要一门领导艺术来帮助他们找到感觉。

第三，变化需要自我领导。未来发展的趋势是我们每个人都有很大的自主权去支配自己的生活。领导者必须考虑人们需要什么，人们追求它有多大的价值。

莱德指出，自我领导是领导的精髓。领导者必须不断参考自己的个人目标、价值、想象力和勇气。他们不但必须面对外部竞争的威胁，而且要面对内部缺乏领导凝聚力的威胁。21世纪自我领导是对领导的最终挑战。莱德提出了“自我领导”的20条建议。

（1）领导的质量和深度反映了我们和同事们与追随者的关系；我们必须了解自己的价值，因为别人知道我们作为领导者的真实面目。

（2）我们完全有权利去选择自己的生活和工作方式，行使自己的选择权的意愿是领导力量的源泉。

（3）如果我们忠实于自己的本性或者生活在自己强加给自己的枷锁中，按照他人或组织的意图行事，我们必须了解自己的嗜好。

（4）真正的变革来自我们心理的变革；旺盛的精力来自清晰而又充满**的个人想象力。

（5）应该以全部的实际行动作为评估我们领导才能的基础，而不应该以其他人的片面的、不完整的记录作为评价基础。

（6）如果我们想“吃一堑，长一智”，就必须总结我们的领导才能。

（7）我们必须根据领导人能力的衡量标准做出决策。

（8）重塑自我是一个贯穿一生和不断学习的过程，自满导致不满。

（9）我们必须建立可靠的支持系统——一个私人指导委员会，它能够帮助我们坦然面对各种变化。