第四节 教育管理学内容的三个层次（第2页）

3。学校的组织建设

学校管理是通过组织来实现的。学校组织不同于政府或企业组织。无论在组织的层次与结构上，在职务、责任、权力的配置上还是在信息的沟通与联络上都要考虑到文化、科学、教育的特点。做到指挥灵、信息通、效率高。

4。学校秩序

学校教育质量的提高和工作经验的积累都是建立在稳定、平衡、有序的学校秩序之上的。但学校环境又是动态的，动态的环境往往会打破原有的稳定、平衡、有序的学校秩序，出现了混乱、失衡、无序的状态。因此，学校管理者就要在动态的环境下求得新的平衡。

5。学校教育资源的配置

办学离不开资源，资源对每个学校来说都是有限的，重要的资源也往往是匮乏的。学校管理就是在有限的资源条件下，如何通过开发和组合，起到增值的效益。资源组合的方式不同，效果也是不一样的。

6。学校文化与管理机制

如何运用学校管理机制和文化来调动教职工的积极性和创造性。学校的一切成就、荣誉、质量、效益都是教职工创造的。他们的创造力和才能能否充分发挥，关键在于管理。管理为他们智慧和才能的发挥提供了机会和条件，管理也帮助人们扫除了各种障碍。

三、学校管理者的自我管理

正确的路线、方针、政策确定以后，干部就是决定的因素。既然干部如此重要，所以教育管理就要从提高干部的自身素质入手。以下几个方面是普遍需要关注的问题。

1。学校管理者的影响力场

学校管理是学校管理者和被管理者相互影响的过程。这里既有管理者对被管理者的影响，又有被管理者对管理者的影响。学校管理者要扩大自己的影响力，就必须让被管理者佩服你，信任你。如果大家对管理者缺乏佩服和信任，管理者的权力再大，也是达不到预期目标的。因此，教育管理学就是要告诉我们如何才能扩大管理者的影响力场。每个管理者的影响力场的强弱和范围大小是不同的。美国社会学家莫雷若的社会测量法可以帮助我们找到自己在非正式群体中的位置和群众对自己拥护的程度。为了不断地扩大自己在组织和群体中的影响力，就必须从自己是否善于正确的使用权力、自己的智能结构完善程度和本人的品德修养等方面来研究和改进。

2。学校管理者的类型

每个学校管理者都应该问一问自己是什么类型的学校管理者。实践表明，有人依靠自己的资历和上级赋予的权力而形成家长型管理；有人凭借智能，成为指挥和操纵别人的棋手型管理者；有人重视人的感情在管理中的作用，是关系和谐型的管理者；有重视理性思考的学者型管理者；有社会活动家型的管理者；有“维持会长”型管理者；还有无能的管理者。美国学者布莱克（R。R。Blake）和莫顿（J。S。Mouton）在《新管理方格》一书中，按照关心业务的程度和关心人的程度，各自划分为九个等级，然后把关心人的程度和关心业务的程度结合起来，这就形成了81种管理者类型。每个学校管理者都可以从管理方格图上找到自己属于哪种类型的管理者。同时也明确自己距离理想的管理者还有多远。

3。学校管理者智能结构

要想使自己成为一个成功的教育管理者就必须不断完善自己的管理智能结构。学校管理者的管理智能大致有下列五个方面：

（1）概念的能力。学校管理者无论处理任何事件和人的问题，都能提出明确的指导思想或原则。办事没有概念，也就是没有原则。学校管理者就是利用概念统一大家的认识，引导大家去行动。

（2）决策论证和可行性分析的能力。决策就是在特定条件下的最后选择。选择之前要充分的论证，把各种矛盾都暴露出来。只要我们做好充分准备，有对付矛盾的办法，矛盾也就不可怕了。

（3）沟通和协调的能力。只有沟通才能增强彼此的理解、信任和支持。只有协调才能把分散的力量集合为一个整体，消除各种矛盾和冲突。沟通应该是全方位的，既要和教职工沟通，与自己的助手沟通，还要和自己的上级领导沟通。人与人相互之间的尊重、理解、信任、支持和友谊是沟通的基础。

（4）组织实施能力。学校管理者对学校各项常规工作心中有数，懂得如何确定目标，应该做什么？由谁去做？什么时候做？在什么地方做？用什么方法做？评价标准是什么？对非常规性工作要有应变能力。

（5）自我反省和评价的能力。金无足赤，人无完人。人的一生都是在同自己的无知作斗争。人要确定自己的模糊区在哪里，人要有勇气冲出误区还要承认自己的盲区。学校管理者就是通过分析和评价的工具来认识自我、完善自我，必要时还要重塑自我。