第二节 学校领导者（第1页）

第二节学校领导者

一、学校领导者的角色

学校领导者是指在学校中负有最高决策责任的管理人员。在我国，校长和副校长、书记和副书记属于决策人员，即学校领导者，但是在一些规模较小的学校只设一名校长和一名书记，将各部门主任也吸纳进决策层，因此在这些学校，主任习惯上也被认为是学校领导者。我们在这里所谈论的学校管理者主要是指校长。

对校长的角色如何定位，特别是校长如何对自己的角色定位，影响着对领导者职责的理解，也影响对其素质的要求。一般认为，学校是教育系统的基层组织，校长是基层组织的“高级”管理人员，在校内扮演决策者和指挥者的角色；同时由于受到上级部门的管辖，他们又扮演着上级命令执行者的角色。由此，传统上将校长的职责定位于贯彻上级方针政策，组织好学校内部的教育教学工作。也就是说，学校管理者的工作主要面向内部进行管理。但是在改革开放的社会环境下，当资源配置的方式发生转变的情况下，如搞好与各类公众的公共关系、与各有关方面商谈经费筹集问题等，很少顾及教育教学工作了，因此产生了“不务正业”的感觉，对于自己究竟应当干什么工作，扮演什么角色产生了疑问。

在回答这个问题之前，我们首先需要明确教育产品的公共属性这个基本问题。1954年经济学家萨缪尔森区提出了公共产品理论，以此作为分析探讨政府和市场各自的职责范围所在及其分界线的工具。一般认为，具有“非竞争性”和“非排他性”特征的物品即是公共产品；具有“竞争性”和“排他性”特征的物品即为私人产品。公共产品所具有的非竞争性特征表明了社会对于该类物品或服务是普遍需要的；非他性特征则表明使人交费购买这些产品是困难的。因此，公共产品的生产和消费仅靠市场机制则无法提供最优配置标准所要求的规模，在市场失灵的情况下，政府管制是解决该问题的唯一途径。相反，广泛的经验事实表明，在大多数的情况下，市场机制提供私人产品往往比政府机制提供私人产品更有效率。对于教育这种产品，不严格满足“非竞争性”和“非排他性”这两个条件，同时又具有明显的“外溢性”，其发展对社会有巨大的积极意义，一般而言，研究者将此类产品称为准公共产品。从理论上讲，由于准公共产品与纯公共产品在属性上的差异，因此在政府的管制程度和管制途径，以及市场的参与程度上也都会有所区别。

教育产品的公共性程度并不是一个绝对的数值，在不同时代背景、政府不同管理理念以及不同教育阶段，其公共性程度都会发生一定的变化，从而导致政府与学校在行使学校管理职能关系及校长角色的变化。在我国长期的计划经济体制下，教育呈现为一种垄断性公共物品的特质，学校所需资源由政府统一配置。政府对教育事业的管制方式主要表现为政府对教育严密的控制，强调政府对学校的集权管理，体现出政府与学校之间命令与服从的关系特征。在这种情况下，校长作为学校的管理者，其角色就更多地表现在“政府命令的执行者”方面，其价值取向是“守成”，行为模式集中于“服从”和“执行”。在市场经济背景下，教育的准公共产品属性逐渐被认可，市场元素介入，多种办学力量兴起，这些条件使得在加强政府宏观统筹的前提下，加强学校自主管理的权力成为教育体制改革的主要问题。在这样的宏观背景下，教育领域内部的关系逐渐演变为举办者、办学者和管理者三个主体之间的关系。在此，校长就成为具有一定管理自主权的学校管理者的代表。因此，在这种环境下，校长的工作价值取向逐步加入了“创新”的成分，他们不再是简单执行上级命令的“执行者”，而是某种程度上的“创业者”了。

为了给校长角色整体定位，我们可以借鉴市场领域中的解释方法。在私人产品流通的市场领域，研究者将那些为个人追求机会，通过创新满足需求，自主创业并担任经营管理职责的指挥者称为企业家；将企业现行体制内的具有创新意识和企业家精神的管理者称为内企业家（Intrapreneuship）。内企业家无须进行首次创业，他们处于公司最高指挥层与基层的中间结合部，在企业家的委托下对企业进行经营管理。与企业家，内企业家的自主决策受到组织现行条件的限制，其活动特征主要体现在以下三个方面：首先，内企业家是“内部创业者”，其行动受到企业的规则、政策和制度以及其他因素的限制；其次，内企业家由于是企业内部的创业者和革新者，他们的改革行为经常会挑战到现有组织的秩序和稳定性；再次，内企业家可以利用企业家所给予的资源基础，只要获得上层领导的支持，内企业家就可以更加便利地将机会转化为现实。根据这种分析角度，校长的整体角色更倾向于内企业家的角色。

在市场经济的条件下，教育的准公共产品的属性决定了政府对教育事业管理所采取的在宏观管理前提下强化学校自主办学权的治理方式。因而，校长就成为学校自我管理的代表，与学校的举办者和办学者构成市场经济体制下教育体系中的三主体关系。在此种情况下，校长需要在符合国家相关的教育法律、法规、政策、资源分配原则的大前提下，市场经济体制的大环境中，在既定的学校组织的运行规范中，运用自治、创新、冒险、竞争等企业家精神在学校内部进行学校的二次创业。一方面，校长受政府委托成为具有部分自主权力的学校管理者对学校进行创新和改革；另一方面校长的创新行为又同时受到上级教育部门的相关规定和学校组织现行条件及秩序的限制。据此，可以认为，校长的工作更多地承担了内企业家工作中的经营管理职责。因而，我们可以将校长的角色总体定位于“学校经营家”的工作角色。

所谓“经营”是对基层组织发展和工作的筹划和管理，与单纯的管理不同之处在于经营的主体具有更大主动权，可以为经营对象的发展做出重大决定；而管理更多指主体受人之托按照规定对对象进行运作。可以这样认为，校长的“经营家角色”体现了校长实际工作中，对学校的领导与管理的统一和整合。校长的经营行为应该是一种组织行为，是学校经营行为的个体化表现，其一般体现在校长对学校组织资源进行宏观整体目标的规划和微观过程的协调运作两个方面，具体可以包括学校经营环境分析、学校经营思想的确立、学校经营目标确定、学校经营策略的选择以及学校经营操作方式等一系列的筹划、营谋活动。对校长角色的“经营家”的整体定位，主要包括以下三层含义。第一层含义是校长首先是教育战略家，其特征是具有个性化的办学思想与思路，有较强的成就欲望，追求开拓和创新；第二层含义是校长作为联系政府教育部门与学校工作的中介，应具有较强的理解和执行上级方针政策、协调与上级关系的能力；第三层含义是校长既要娴熟地把握学校这个基层教育组织全部复杂工作，又要较为超脱地运筹帷幄。这个定位重点在于强调学校管理者不仅要有较强的内在适应性，还要有对环境变化的外在适应性，善于在复杂多变的情况下为学校发展确定方向，开辟道路。

从校长整体定义的多层次分析的角度看，校长在实际工作中所扮演的具体角色不是单纯的一种。加拿大管理专家亨利·明茨伯格（H。Mintzberg）在他的《经理工作的性质》一书中，将基层领导者在实际工作中所扮演的角色归纳为同发展人际关系、信息传递和决策三方面工作有关的十种角色：代表组织的挂名首脑、争取外部支持的联络者、指挥和激励下属的领导者；获得和加工内外部信息的信息监听者、将外部有关信息传达给内部成员的传播者、把组织内部消息向外部公布的发言人；发动变革的企业家、处理危机的故障排除者、决定组织发展重点的资源分配者、同外界打交道的谈判者这10种角色对学校校长也同样适用，它们用生动的彩笔勾勒出当代校长的侧面像：他们受国家的委托管理学校，要在根本大政方针上服从国家的政策，完成各种“规定动作”，所以是“挂名首脑”；但他们又是在其驾御范围内的主宰，在这个范围内，他要能动地出击，不仅对内要影响自己的下属，而且要影响外部力量，尽一切可能推动学校日常工作开展，并时刻转变抓住时机进行必要变革，争取更大成就。

二、领导者的职责

领导者的职责，概括地讲，主要是定政策、用人才。具体说，包括以下几个方面：

1。规划学校发展

如本书前面所说，学校领导要对学校的历史负责，为它的未来着想，只有放眼前瞻，学校才有生命力，适应社会的发展变化，才能做出更大成就，也才能防患于未然。为此，领导者要有战略意识和开拓精神，敏感于社会的新变化和新需求，善于做出独立的决断并推进其实施。

2。科学选用和培养干部

三国时期的魏人刘邵在其所著《人物志》中说，君主的职责就是“总达众材”，[8]即善于使用干部，使各种人才各司其职。干部队伍是学校的支柱和机枢，建设好干部队伍，学校工作就全盘皆活。校长要在选、用、养三方面苦心经营；选任干部要准确，慧眼识人，启用些作风正、能力强、有群众基础的人，妥善使用那些“尤妙”人才（刘邵语，指那些行为并不张扬而实际具有韬略和才干的人），警惕“尤虚”人物（指那些华而不实的人）。用，首先要因才派用，使其各展所长；其次要大胆放权，根据其成熟程度派给具有挑战性的职责和任务，促进干部的进一步成熟。养，首先要精心培养，敢表扬敢批评，不没其功，不护其短；其次要促其学习，丰富理论、拓宽眼界，警惕其沉溺于苦干而无远见卓识。

3。科学决策，统筹全局

校长是学校行政的负责人，对学校的各项工作负有最终责任。他的经常性工作就是“拿主意”，除了对学校发展的重大事项进行决策外，还需要对日常工作中的特殊事情及时决断，保证学校工作顺利运转。

4。建设组织机构和制定规章制度

没有规矩无以成方圆。只有建设精简高效的组织机构和合理严格的规章制度，学校工作人员才能各司其责，各项工作才能有序进展，保证学校目标实现。组织机构中各系统应严密分工，有效合作，反馈灵活。规章制度中最主要的是各岗位的工作责任制和奖惩制度。

5。建立和谐的内外部公共关系

要使学校处于不败之地，除了关注“目标”、“任务”这些“硬件”因素之外，还必须在内外部各种关系的“软件”上多下工夫，因为良好的关系可以润滑人们工作上的配合，化解彼此间的矛盾。在对内方面，领导者要尊重人、关心人，协调好各种人际关系，形成校内的凝聚力；在对外方面，要广泛联系各方公众，形成良好学校形象，争取理解和支持。

6。拓展资源渠道