第5章 的技术方法（第3页）

组织中每个职位的薪酬、每位员工的薪酬如何确定，这首先涉及付薪理念的问题，目前得到业内普遍认可的是基于“3P”的付薪理念，这也是国内外很多企业薪酬体系设计的理论基础。“3P”即为岗位付薪（PayforPosition）、为个人能力付薪（PayforPerson）、为绩效付薪（PayforPerformance）。其中第一个“P”为岗位付薪就是基于对工作岗位的定位和岗位价值评价，基于职位价值的薪酬体系设计一般流程如图5-3所示。

图5-3薪酬体系

五、工作分析的流程

工作分析是一个细致而全面的评价过程，它主要包括前期准备阶段、调查阶段、分析与汇总阶段和完成阶段。这四个阶段相互联系、相互衔接和相互影响。

1。前期准备阶段

这一阶段的主要任务是熟悉情况，明确工作分析的目的、组成工作分析小组、确定工作分析的样本、培训工作分析人员、准备各种工作分析问卷和调查提纲。其具体步骤包括：

（1）确定工作分析的目的。是对新组织、新岗位进行分析，提出任职说明书；或者是由于战略调整、业务发展使原职务内容、工作性质发生变化而需要重新进行岗位界定；或者是因为绩效考核、晋升、培训机制的研究需要进行职务分析。工作分析目的在一定程度上决定了将使用哪种方法来收集资料，并会影响工作分析计划的设计。如当某项工作分析是用来为新员工开发出一个专业技术培训方案时，分析者会关注于该工作的主要活动、任务以及完成的标准和对员工在知识、技能和能力方面的要求。

（2）确定工作分析参与者。工作分析参与者的确定，一方面要考虑工作分析的目的；另一方面要考虑实际用来进行分析的方法。一般而言，工作分析的负责人通常是熟悉工作分析的人力资源管理部门的专业人士，有时候也需要外部的专家帮助，来主持或协助某些特殊分析方法的应用。一般情况下工作分析的参加者主要由分析的对象——任职者、他的直接主管上级和部门经理等构成。

（3）培训工作分析人员。工作分析人员素质的高低对于工作分析的成败起到关键作用。因此，必须对工作分析人员进行有针对性的专业培训，使他们明确工作任务，掌握分析方法，具备胜任工作分析的能力。

（4）确定调查和分析对象的样本。把要进行分析的工作分解成若干元素和环节，确定履行职务的基本难度；考虑对象的代表性，确定调查和分析对象的样本。

（5）编制调查问卷和调查提纲。充分利用现有文件与资料，如岗位责任制、工作日记等进行分析总结，以便能对所要分析的岗位的主要任务、责任、流程等有一个比较深入系统的了解和认识。在此基础上，编制和准备各种调查问卷和调查提纲。

2。调查阶段

这一阶段的主要内容是对整个工作过程、环境、内容和人员等做一个全面的调查和研究。具体工作包括：到工作现场观察工作流程，记录关键事件，调查工作所需要的工具与设备，对主管人员和在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员及有代表性员工进行面谈，记录和收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见。为了获得更准确有效的信息，也可以通过实验的方法来分析和确定各种因素对工作的影响。

一般地，可分为以下几个步骤：

（1）进行第一次现场考察。使工作分析人员熟悉工作现场的环境、工作条件、职责、工作状态、工具等；直接观察、认识复杂的不熟悉的设备、条件等；由任职者的上司陪同考察，以便随时征询意见。

（2）谈话。谈话一般是根据事先拟定的调查问卷和调查提纲内容来进行的。常常可以分三个层面进行：一是与基层管理者谈话，以便了解实际的职务情况；二是与实际任职者谈话，以详尽了解其具体工作状况；三是选择同类任职者的代表人物谈话，以更准确全面地了解实际的工作状况。

（3）验证谈话所获信息。进行第二次现场考察，验证谈话所获信息。

3。分析汇总阶段

这一阶段的主要任务是认真审核、整理在调查阶段所获得的各种信息，创造性地分析、发现有关工作和人员的关键成分，归纳、总结工作分析的必需材料和要素。主要包括：岗位名称、工作任务与职责、劳动强度、工作环境和任职资格等。通过深入全面的总结分析，获得对有关工作特征和人员特征的详尽的信息资料并形成分析报告。

4。完成阶段

这一阶段的任务就是根据分析阶段所获信息编制可供操作使用的“工作描述”与“工作规范”，并对工作分析本身进行总结评述，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。其具体步骤如下：

（1）草拟“工作描述”和“工作规范”。根据工作分析的内容，用经过分析处理的信息，草拟“工作描述”和“工作规范”。

（2）对比。将草拟的“工作描述”和“工作规范”与实际工作对比，根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究。

（3）修正。修正“工作描述”和“工作规范”草稿，对特别重要的岗位，可能还需多次修订与完善。

（4）编写并完善工作说明书。将“工作描述”和“工作规范”合并，汇总形成最终的“工作说明书”，并将其应用于实际工作中，同时注意收集应用的反馈信息，不断完善。

（5）总结评述。对工作分析本身进行总结评述，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。

工作分析是一个多层次、多种类，适应面广的管理技术。实际中根据工作分析的目的、工作分析对象的差异形成了许多不同的工作分析方法，下面主要介绍常用的几种。

六、工作分析的方法

要做好工作分析，编写出高质量的工作描述和任职说明，必须搜集到足够的、客观的和真实的信息，而选择适合的工作分析方法能事半功倍，帮助企业节约人力和财力。所谓工作分析方法，主要是指搜集工作分析所需信息的方法。早期的工作分析方法大都是定性的方法。20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。现在主要用到的工作分析方法包括以下九种：

1。访谈法

访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。

访谈法的优点包括：首先，由于面谈对象都是熟悉工作的人，因此搜集到的信息较为准确真实；其次，面谈的过程也是一个双向沟通的过程，具有灵活性和参与性，它不仅能了解到工作本身的信息，还能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容，同时员工的参与有助于他们了解工作分析目的，消除抵触情绪。最后，面谈法还能核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚之处。此外，还可以进一步验证现有资料的真实性和可靠性，弥补其不足。

访谈法的不足主要表现为：首先，面谈花费大量时间和精力，成本很高，适用于工作样本数量少时的使用；其次，面谈法需要工作分析人员具有专门的技巧，需要经过培训；最后，员工可能由于不了解工作分析的真正目的而故意隐瞒或歪曲信息。比如，员工如果将工作分析误认为绩效考核，他很可能会出于维护自身利益而故意夸大或贬低工作中的某些因素，导致面谈所获信息与实际不符。

2。问卷调查法