第五章 小心拉动紧绷着的管理心弦02（第2页）

自从1913年他的汽车生产线开工以来，他为不能留住工人而烦恼。370％的工人流转率使他不得不每年雇用约5万人才能保持1。4万人的劳动大军，从而使生产不受影响。福特希望每天向工人的口袋里放5美元可以获得更多的回报，即不仅可以大批量生产汽车，还可以占领大部分市场份额。

在某种意义上，每天5美元报酬的举措似乎改变了一切。历史上第一次一位主要的工业家提出了雇主和雇员之间的合同不应该仅仅包括工资。福特的高明之处，在于能够看到市场工资的“两面性”。由劳动力市场供求关系决定的市场工资，可以保证企业招得到工人，但不能保证招到高素质工人。经济学家后来分析认为，福特的5美元取得了一石三鸟的效果，吸收到了一大批高素质工人，而且工人珍惜岗位，工作十分勤奋，流动性也大大降低。

福特说，他是企业家，不是慈善家，他关心的是劳动效率，而不是扶贫。

综观世界经济，可以发现，任何一个能够长远发展的企业，大多十分重视职工的利益。环顾周边，为何一些企业不能发展壮大起来，其中很重要的一个原因，就是没有福特的独到的“工资观”，结果使高素质员工招不来、留不住、走得快。

◎荣誉激励法

IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获“金圈奖”。

为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次获得“金圈奖”

的人来说，就更能增加荣誉感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100％俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映的有关本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟，该片质量与制片厂的质量不相上下。

颁奖活动的所有动人情景难以用语言描述。特别应该指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。此外，该公司有时还会花样翻新地做出一些出人意料的决定，以增强公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一面蓝颜色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字“国际商用机器公司，25年的忠实服务”。这就巧妙地告诉你，公司感谢他25年来的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司的激励员工的办法是何等精明。

美国管理学家及目标管理理论的创始人彼得·德鲁克认为要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，工作与人性两个方面就得到了统一。

◎环境激励法

美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方迫于压力顺从了教授们的意愿，取消了计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。

他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。这表明，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20%的程度，教授们就会流向其他大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。

企业能否吸引和留住人才，将成为一个企业成败的关键。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。这里的“美丽风光”更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。

在知识经济背景下的企业运营中，仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不适宜。工作本身所需要的体力在减少，所需要的智力和创造力在增加。并且企业员工可以享有充分的选择自由，人力资本有了很大的流动性，人才竞争更加激烈。

5。怎样让员工领情（韦伯定律）

作为一个管理者，你可能有这样的困惑：无论你拿出物质的或是精神的奖励，对于员工行为的改变都没能起到丝毫作用。你的员工似乎总是无动于衷，尽管你一腔热血，但是他们似乎都不领你的情。如果对此你深有感触，那么你就要好好领会一下韦伯定律所带给你的管理启示。

韦伯定律

有人曾经做过这样一个实验：情人节来临前，工作人员找到了具有大体相同成长背景、年龄阶段和交往过程的两对恋人A、B和C、D，让他们参与送玫瑰花的实验。要求第一组中男孩A每周末定时向自己的心上人B送去一束玫瑰花，而要求第二组男孩C只在情人节当天为自己的恋人D送去一束鲜艳的玫瑰，实验的目的是为了观察B和D在接受玫瑰花后的感受有何不同。

结果发现，由于两个男孩送花的频率和时机不同，产生了不同的效果：情人节那天，B和D同样收到了男友的玫瑰，B表现得很平静，虽然没有什么明显的不满，但她还是忍不住说了一句：“你看别人收到的玫瑰多鲜艳！”而D呢，当她接过男友的玫瑰花时，竟然受宠若惊地大喊起来：“啊！多漂亮！真让我幸福得要死！”

为了进一步解释这种现象，德国人韦伯还做了一个实验：让一个人蒙上双眼立在原地，右手举着300克的砝码，却在其左手上放305克的砝码，被试者并没有觉察到两手砝码重量的差别，直到左手砝码的重量加至306克时才稍微有加重的感觉；如果右手举着600克，这时左手上的重量要达到612克才能感觉到加重了。也就是说，原来的砝码越重，后来就必须加更大的量才能感觉到差别，否则左右手几乎会处于“麻木”状态，感觉不出重量的差别。

韦伯通过进一步研究发现：能被两个同类感觉所区分的最小的强度差别与感觉的总强度有恒定的关系。这个就是差别感受性。

举例来说，假如一个人能够正确区分9两与10两这两个重量，那么看来他对重量增加一两似乎能够觉察出来，因此也能够区分90两和91两，然而，不然。

他只能区分90两和100两。主要的是能区分总重量10%的差异而不是1两的差异。

也就是说，当人经历强烈的刺激后，之后施加的刺激对他来说也就变得微不足道。就人们的心理感受来说，第一次大刺激能冲淡第二次的小刺激。

比如，人们对报纸售价涨了50元或汽车票由200元涨到250元会十分敏感，但如果房价涨了100甚至200元，人们都不会觉得涨幅很大。人们一开始受到的刺激越强，对以后的刺激也就越迟钝。

对于上文中的男孩A和C来说，他们是刺激的施予者，刺激的强度并不完全与效果呈正比，而应当考虑刺激的时效性和适度性。因此，与其画蛇添足，不如锦上添花；与其锦上添花，不如雪中送炭，美好是合适的时机得到了合适的满足。

对于恋爱中的B和D来说，她们是刺激的接收者，她们应当持有感恩之心，才能有被爱的甜蜜，很多人拥有时并不会去珍惜，而一旦失去了才觉着珍贵，如同鞋与脚的关系一样，当合脚时，脚是感觉不到鞋的好处和存在，只有鞋不合脚时，行走的蹩脚，血泡的生疼，才感觉到鞋的别扭。

金钱激励背后的差别感受

生活和工作中，韦伯定律随处可见。当房价每平方上升100元时，人们并没有太大的反应，而当一张晚报每份提价5角时便大声疾呼“怎么涨这么多”；男人们常看不见妻子对自己的千般爱恋，只看见人家的妻子是如何如何的贤惠，所以总认为“老婆还是别人的好”；女人们常看不见丈夫为家庭的劳累和付出，总抱怨男人一旦结了婚就大不如前疼爱自己了；人们去商场购物总是被商家“不计血本跳楼价”的折扣所吸引，而看不见商家让利销售的背后是赢利的营销手段；有些大学毕业生刚参加工作时兢兢业业、任劳任怨，一段时间后开始松懈，人们评价时认为是矫情、虚伪，有些毕业生开始懈怠，后来世故圆滑倒认为是进步了、成熟了……这些都是受到了差别感受性的影响。比如，同样是金钱刺激，奖励的方式如果掌握不好，也会起到不良效果。

假如你现在的年薪是20万元，现在公司给你两个选择：第一种：保持你现在的工资水平，但每年不定期给你几次奖金，总额为3万元人民币；

第二种：把你的工资涨到年薪23万元人民币。

你的选择是什么？

在通常情况下，一般人会选择第二种，因为人天生就渴望稳定性。但事实上，如果你是老板，你应该用第一种方法来实施你的奖励措施，因为，诸多实践都证明，不定期发奖金比涨工资更让员工开心。在心理学上有一种现象叫“适应性”：个体一开始可能会对某事物敏感，但时间一长，就适应了，也就是你对这东西敏感度降低了。比如刚进电影院，很可能会对黑暗很不适应，但只需要一段时间，你就不觉得黑暗了。

所以说，每次发奖金，都会给员工一种刺激。特别是不定期的奖金，带给员工的幸福感会更频繁而持久。而如果采用第二种方式，一开始时，员工会开心，但时间一长，由于所受的刺激都是相等的，员工就没什么感觉了。

但是，如果你一定要用涨工资的方式来作为对员工的奖励，那也并不是一件错误的事。但有一个条件就是，员工的工资不要公开。

许多知名企业的员工工资不但不公开，而且还不允许员工之间互相打听，这种规定还成为一种制度，如果有谁打听对方的工资，就会被扣掉一部分奖金。

也许有人会问，为什么工资就不能公开呢？这其实是个心理问题。首先，每个人都是过于自信的，在他看来，自己总是比别人好的。在工资不公开的情况下，每个员工都会认为自己比别人干得好，于是，往往高估自己相对于别人的工资。但是如果公司公开工资，结果怎么样？每个员工都会觉得自己贡献比别人大，但发现那些贡献不如自己的却和自己一样的工资，那么，他就会要求加工资。慈善一点的公司可能会同意他们的要求，但这也无济于事。因为工资一涨，大家都得涨，相对的工资水平没有变化，公司不但多花了钱，而且没有让员工开心。

韦伯定律的激励妙用

除了在涨工资中可以运用韦伯定律，在企业管理中，韦伯定律的主要应用还有：