04 新时代的员工管理应该以何种方式进行（第1页）

04　新时代的员工管理应该以何种方式进行

富士康为何跳楼事故频发

富士康是中国台湾的电脑、电子设备领域的制造公司。虽然它有自己的品牌，但更多是接受其他企业的电子产品委托生产，尤其以生产苹果公司的iPhone而闻名。但事实上，除了苹果公司以外，富士康还代工生产微软的Xbox、索尼的PlayStation、任天堂的Wii等，亚马逊的Kindle也是在这里生产的。

2010年富士康公司连续出现工人跳楼事件，震惊了世界。仅仅一年内，富士康便有数十人试图自杀，其中发生14起跳楼事件，造成11人死亡，3人受重伤。年轻的工人们通过跳楼表达对公司压迫的不满。由此，富士康恶劣的劳动环境和军队式组织文化开始广为人知。

事实上，长期以来，以委托生产为主的企业们为控制成本和提高效率，采取的都是类似于富士康公司的这种管理方式。那么，跳楼事件为什么突然频发？跳楼者的年龄也发人深省。这14人的平均年龄仅为20。6岁，平均工作时间还不到6个月。他们大都是90后，学历都不高。进入公司以后，富士康内部的高压管理方式让他们几乎断绝了和外界的联系。据悉，富士康目前拥有100多万名员工，但这些年轻人在这么大规模的工厂里没有正常的人际沟通，情感得不到释放，因此多人做出了极端选择。对于新生代员工来说，他们需要的不是缺乏尊重和个体关怀的陈旧管理方式，而是沟通与对话。30

高压手段对今天的年轻人已经行不通

在某银行研修院负责新职员教育的朴课长表示，最近在进行新入职员工培训时听到的一番话让他内心深受冲击。那天晚上，听说两名新职员在偷偷喝酒，他和另一位培训负责人一起突袭宿舍，将正在偷喝啤酒的两名新职员逮了个正着。

严格来说，新进职员饮酒是可以被强制退出研究院的，但朴课长最后决定大事化小，于是对住在同一房间的10名成员进行了体罚。他说，这是为了增强明知室友饮酒却没有上报的友谊。但是培训结束后，朴课长在与新职员们面谈时，从受到体罚的一位新职员那里听到如下一番话：

“为什么我没有喝酒也要受到体罚呢？第二天我本想报警，但被大家劝住了，最后我决定就忍这一次。”

召集新入职的职员集体参加新员工培训是实施大规模公开招聘的韩国大企业的常规做法。通过培训，新职员逐渐理解公司的经营理念，并学习今后工作中所需的态度、技术和知识。数十年前，新职员和公司前辈们经常一起吃饭喝酒，但2000年以后，新职员要接受严格的纪律管制和锻炼。虽然每个企业都有差异，但是在此过程中往往包括集体体罚和彻夜行军等军事化管理方式，就像大学时的军训那样。

不少大企业的人事负责人表示，由于现在的年轻人个人主义倾向较强，且容易跳槽，所以有必要强化培训管理方式。某大企业的人事负责人在2012年说过：“2010年以后毕业的大学生进入企业后，很多人反映他们中的大多数意志力和身体素质都较弱，所以领导嘱咐一定要加强训练。”31

实际上，直到80后进入公司的2010年前后，很多人还认为如此严格的新职员培训是富有成效的。曾在2012年参加过某银行新职员培训的朴某称：“我们被赶进一个大礼堂，全体安静后，体罚开始了。”“我们被要求做俯卧撑，还有蹲马步，到最后，黑乎乎的礼堂里热得像蒸笼一样。”某建设公司的情况也差不多。名义上是“组织力培养”活动，实际上却是要求新职员互相把手臂搭在旁边的队友肩上，然后不断重复下蹲和起立动作，嘴里还要高喊“我们是一个整体”。脖子上挂着哨子的前辈担任教官，指挥着新人们。在学校和军队中已经很难看到的集体体罚在企业新职员培训现场却经常发生。但新职员崔某说：“整个培训期间我的腿都在发抖，嗓子也哑了，但那段时间让我和同伴们结下了深厚的友谊。”

80后认为，这种集体体罚和军事化训练等活动虽然在体力和精神上都很辛苦，但是很有意义，在此过程中有助于和同伴们培养起深厚的感情。我是在2007年接受新职员培训的，记得每天早上6点全体人员都要集体晨练，可我那天定错了闹钟，缺席了当天的锻炼。最后，全体人员（将近两百人）都受到了惩罚。那件事以后，整个培训期间不论见到谁，我嘴里都不停重复着“对不起”，但即便如此，很多同事还是笑着说这使我们的心走得更近了。

2017年，出任韩国国家足球队教练的金南一教练曾说：“看着这些不知道着急的足球队员，我真想用棍子好好教训他们。但时代不同了，那样做好像已经行不通了。”正如他所说，棍棒教育的时代已经一去不复返了。要明白的是，90后这代人非常重视对自我的认可和尊重，在这一点上，他们与上一代人有着明显的不同。

在90后踏入职场的今天，上面谈到的新人培训方式听起来或许有些不可思议。对现在的年青一代来说，权威和控制很难行得通。就像上面提到的朴课长的例子，那样做非常容易引发矛盾。现在已经很少有人赞成实施高压、残酷的训练方式了。大多数人认为，这种方式仅适用于军队里的压力训练，但和呼唤人才创新、全球视野的时代潮流背道而驰。尤其是90后很容易认为企业名义上重视创新，实际上却故步自封，从前的那些培训方式是必须清除的积弊痼习。

80后和前面的一代人一样，根据自身利益行事。如果从长远来看符合自身利益，便努力靠意志熬过艰苦的新人培训期，同时暂时牺牲自己的权利。但是90后不希望因为高压要求而妥协，并且认为，为了全体而牺牲少数是不合理的。只要对过去的管理体系进行适当调整，就可以满足80后的基本价值要求；但是90后希望通过保护和行使权利来确认自身的存在感，并获得思考和行动上的自由。为什么权威式的高压管理难以行得通了？原因就在这里。

不是掺和，而是参与

最近非常流行一种利用手机App比赛答题的直播，其中最有名的是以二三十岁的职场人士为对象进行的果酱直播，它的日均同时在线人数高达7万～8万人。著名的“果酱叔叔”金太镇（音）在直播开始时总会说一句：“我们不是掺和，而是参与。”32这句话是极具代表性的。

新生代认为“参与”一词带有正面含义，但“掺和”一词带有负面意义。那么，这两个词在意思上有什么差异呢？韩语中的“??”（掺和）一词在字典中的解释是“对于与自己毫不相干的事情进行干涉，或不懂装懂、指手画脚”，而“??”（参与）一词在字典中的解释是“加入某件事情之中，与之产生一定关系”。由此可以看出，年轻人非常愿意直接加入与自己有关系的事情当中。

回到问答比赛节目。这种节目的历史比较久，一般通过电视和广播进行。代表性节目有1973年开始播出的EBS《奖学quiz》，该节目已经持续播出了40多年，还有以“剩下问题，还是剩下我？”而闻名的KBS的《挑战金钟》，2003年开始播出的KBS1TV的《韩语较量》，2007年开始播出的KBS2TV的《1对100》。这其中，唯一一个观众可以自由参与的是常识问答节目《1对100》。观众如果想参加节目，可以登录“1对100”网站，点击“一人参加”选项，进行网上预审申请。如果预审通过，则可以参加“一人组”或“百人组”。给出的50个问题，只要答对30个以上，就可以参加“百人组”。

在这里，最重要的不是100名参加者，而是观众也可以参与节目、一起答题的方式。普通观众可以边看电视边和节目中的答题者一起答题。看到选手没有答题成功，作为观众我也经常想：这种题怎么能出错呢？我觉得我都可以去答题了。后来，不甘心的我也上网申请预审了，不过最后没有选上。但是，对于90后来说，这是最自然不过的事情。他们渴望真正的参与。现在，他们通过智能手机应用程序，参加实时答题秀，以证明自己的实力。主持人提出问题以后，任何人都可以直接发送问题答案。

“参与”带来的满足感

新职员走上工作岗位以后，短则一个月，最长甚至需要一年的时间实习，来熟悉业务。成为正式员工后还要接受现场培训（Oraining，简称OJT），即接受组内前辈或同事们的持续指导。这是因为，“现场”才是最好的教室。尤其是在美国企业，OJT方式一直是员工培训的主要环节之一，新职员培训经常在进入公司后正式实施。

但是，90后希望在业务熟练之前便在公司或组内发挥重要作用，并希望通过直接参与公司业务来获得关注。他们需要的是一种自己被需要、受重视的感觉。参与公司业务对他们来说是一种“认可”，也是一种提高他们对公司满意度的方法。但是，在现场工作中90后负责的往往是辅助性工作，这时，理想与现实的矛盾便产生了。

“在公司的新员工培训期间，经常能听到这样的话：‘你们每个人都是公司的重要一员，希望你们用创意和热情为公司营造良好的氛围。’当然，在培训的很多活动当中，我能够感受到这样的诚意。可是进组已经两年了，今天我还是没有机会主管业务或者担任负责人。我要做的只是收拾前辈们扔下的烂摊子，再不就是给别人打下手。培训期间一直听的那些话，现在来看都是假的。”

——进入公司两年的金某（1990年生）

当然，上面的例子当中，公司一直让金某负责辅助性工作可能有其他考虑。他说的“烂摊子”业务也好，“打下手”的工作也好，这些都是胜任今后重要业务所必需的锻炼过程。在解决这些问题的过程中，可以学到很多有关核心业务的东西。但是，如果不能妥善处理当事人参与业务的欲望，他们可能很难以平常心接受那些工作。解决这一问题的方法有很多。

一是赋予他们发言权。很多公司职员经常通过匿名社交软件Blind等非正式渠道对公司提出意见。因此，在工作过程中，首先应该给他们提供发表个人意见的机会。例如，让新职员出席大小会议，给他们发言的机会，说不定在此过程中会获得有助于转换现有思考方式的新视角。还可以把90后的新职员召集到一起，对某一特定主题进行讨论，尤其是公司即将出台的新政策、研究开发中的新产品、新市场战略和宣传战略等与创新相关的话题。这也是兑现新人培训时强调过的用活力和创意为企业营造良好氛围的途径和方法。

另外，企业内部管理者有必要提供更多让新员工与高层进行双向沟通的机会。之所以强调“双向”，是因为目前企业内部的大部分沟通都是单向进行的。许多企业在进行的“与管理层的对话”或“高管定期座谈会”上，大部分时间不是新职员在发言，而是高层在训话。不管是企业的管理层还是企业内部的整体氛围，都不允许未经过滤的现场发言泄露出去。如此，真正开诚布公的参与就不可能实现。要想改变这种状况，管理层需要有开放包容的心态，但更需要的是真正提供机会让所有人畅所欲言。

几年前，一家大企业开展过一个名为“逆启导”的项目计划。与兼具丰富经验和智慧的前辈们一对一向新职员提供指导和建议的“启导”（Ment）正好相反，“逆启导”是新职员向所属组织的领导提出意见和建议的一种做法。但是，这个项目不到两个月就被叫停了。表面上公司给出的理由是“领导没有时间”，但实际上是“新职员的意见、建议过于直接，让领导难以接受”。

在同一部门工作了一年的新职员对领导说：“常务，您开会的时候总是只顾说自己的，不能接受相反的意见，所有问题您都事先定好了答案。部门会议也是高压式的，下属们无法坦诚地提出自己的意见。”后面发生的事情不用猜也知道，听到这么逆耳的“忠言”，一脸阴云密布的领导找到管理干部，让他们今后加强对新职员的教育。最终，“逆启导”计划只能黯然收场。之所以出现这种情况，是因为计划的初衷没有被很好地执行，以及参与活动的领导者完全没有做好准备，也缺乏足够的诚意。

对90后这一代来说，参与公司工作和他们本身的成长和成功一样重要。因为“参与”既是他们最想要的，也是最难得到的。应该赋予他们的不一定是权力，而是一种表达的权利。要让他们发声，受到关注，做出成绩。参与度越高，他们适应得就越快。他们的意见受到越多关注，他们的责任感就越强。不仅如此，还要让他们能看到努力带来的成果，这是激励他们的最佳方案。

棉花糖实验陷阱

斯坦福大学心理学家沃尔特·米歇尔（WalterMischel）进行过一个经典的棉花糖实验。受试者是一群学龄前儿童，他们面前的小桌子上摆着两块棉花糖，还有一只小铃铛。他们可以选择马上吃掉棉花糖，但如果可以再等待15分钟，他们就会得到双倍的奖励，实验的目的是了解孩子们的克制力与成功之间是否存在关系。10年后进行的跟踪调查显示，当初能够抵制棉花糖**的儿童有更好的人生表现，比如，身材更苗条、社会适应能力更强，而且能够等待15分钟的孩子比只能等待30秒钟的孩子的SAT（美国高考）成绩平均高出了210分。

棉花糖实验可以说是公司中最常听到的那句“要学会忍耐”的最有说服力的依据。但是，棉花糖实验给我们的启示真的是“只要有克制力就能成功”吗？33这个实验之所以能紧紧抓住公众的眼球，也许是因为它把人们最好奇的问题——成功人士都有什么样的特征？——转化为最简单的公式了，即“性格是天生的”，还有“忍耐是一种美德”。

但是，2013年，罗切斯特大学的霍莉·帕尔默里（HollyPalmeri）和理查德·N。阿斯林（Ri。Aslin）在《认知》（）期刊上发表了题为《美食逻辑》（RationalSnag）的论文。新研究显示，有些孩子是因为不相信研究者会给他们带来新的棉花糖，所以他们吃掉了棉花糖。研究者认为，在不安定的环境下长大的孩子会带着“吃到就是赚到”的想法，认为自己能够得到的唯一奖励，就是吃掉面前的棉花糖。而越在安稳的环境下长大的孩子，越有可能信任研究者，因此很可能更愿意多等几分钟。

此外还有许多研究人员发表了类似的质疑米歇尔实验结果的论文。但是，大多数人不想了解复杂的社会和心理学问题，只喜欢听心理培训师口中那些简单、容易转述且精彩绝伦的故事。许多培训师都喜欢拿棉花糖实验说事，然后总结道：“4岁的孩子也懂得人生成功所必需的是什么，那便是克制与忍耐。”

但是，即使实验中抵制住了美食**的孩子后来取得了更大的成功，也不能说明他们具有天生抵制**的潜质。正如罗切斯特大学的研究人员所说，有些儿童也许只是因为不相信研究者的话，所以没有选择等待，也有可能那天他太饿了。在复杂的世界里，单纯的忍耐力并非人生成功的秘诀。因为在这个世界上，有数千种因素可以影响和改变我们的生活。