§1 利润目标设定（第2页）

从宏观讲，成本有销售成本、销售公关成本、销售集成成本、办公成本、管理成本、原材料成本、折旧成本等。这在前文我们已经讲过。

有的老板说自己没钱，为什么没钱？我们分析了一下，发现他开了个A店，挣了钱去开B店，B店挣了钱，又去开C店，开了C店以后，又开D店，再开E店。但有一件事情他忘了，那就是他总认为这些店是自己的。其实，这些店可能已经不是他的了。比如，一个饭店3年以后就不是老板的了：

·房子不是你的。

·房子装修几年以后又要装修了。

·锅碗瓢盆都已经不值钱了。

当开了E店以后，A店要装修了，B店的设备要换了，这样循环着，于是他感觉自己永远没有钱。所以，价值和利润要先减去折旧，千万不要认为工厂永远是自己的。

比如买房子，当时是一个价钱，买房子第五年时房子的价钱会略涨，买房子第十年时房子的价钱会涨更多，买房子第十五年时，房子的价钱到了最高点。但从第十五年以后，房子的价值就会急剧下滑。专业炒房的人，一定会在房龄十五年前出手，否则就很难卖掉了。

做企业也是一样，很多价值不一定是你的，这些价值到一定期限会消失得无影无踪。另外还有税金成本、预算误差率、后端产品利润等。成本的指标非常多，可以加，也可以减。

用最少的人创造最好的业绩，是企业家必须面对的一个话题，因为法律条款规定用人必须要付出工资、奖金、福利、保险等。人力资源的最高境界就是不用人也能把事办成，能少用人就不多用人。企业要茁壮健康成长，秘诀之一就是尽可能把用人的成本降低。

比如一个饭馆有22个服务员，如何变成用12个人就把问题解决了，这就是企业需要认真考虑的问题。因为随着时代的发展，人工成本将大幅度上升。我预计5年内人力成本一定会上升3倍。比如以前招一个助理很快就可以招到，经过培训就可以上岗了。现在不是这样了，现在想要招一个助理，要先签劳动合同，不能随意开除，要想提前解除协议，必须给至少3个月的工资，不再像以前那么随便了。所以，我们只能让工作更具竞争力，产品更有竞争力。

劳动力问题是未来几年最制约企业发展的问题。我们公司现在已经有2000人了，根据公司目前的规划，做到2014年就有6000人，6000人在日本是折合人民币40亿～60亿元产值的公司规模。人员成本问题摆在我们面前，必须要解决。

之后要考虑的是赢利点在哪里？招来了员工就要对员工负责，因为他们背后都是一个家庭，都不只是一个人的问题。

有人会说，成本包括销售成本、销售公关成本、销售集成成本、办公成本、生产成本、管理成本、原材料成本、办公成本、折旧成本、人工工资和奖金成本、税金成本、预算误差率、后端产品利润率等，我们的财务人员做不出来这么多项目啊？财务人员如果说做不出来，就把他辞退。因为这些数据，财务人员应该每个月都给你一份报表。

在我们公司花一分钱都要做预算，没有做预算，一分钱也拿不走。你现在就可以让财务给你做出一个预算表。想花钱就必须做预算，这样你查看公司的账一下子就明白了。公司的账目说白了就三件事：第一是做账，第二是账号，第三是账号上的钱，简称“账号钱”。

我们公司花钱就是几方面：第一是做投资，投资要做预算；第二是正常的运营，比如开个会，要做预算；第三是发工资，要交税，比如这个月你从公司拿走提成5万元，我要把你个人所得税直接扣了；第四是做营销推广。公司账号里的钱进出都要有预算。

如果你的公司没有做预算，我建议马上让财务做预算，做完预算，可以使你的管理费用至少比上一年节省25%。大家挣完钱，把钱给大家分了，这叫大气。但花钱要小气，因为花的每一分钱都是大家辛辛苦苦从市场上挣来的。

大部分公司的利润率都很低，假如利润率是10%，那相当于企业要花10元，就要让员工到市场上销售100元的产品，这很难吧。所以花的每一分钱都要做预算。各个岗位都要做预算，没有预算不要花钱。哪个高管敢随便批钱，批错了，批多少，就在他的奖金里扣多少。一定要把预算成本控制当成非常重要的工作来抓，并且这个工作是跟每个人都有关系的。别装大方，今天请谁吃饭花5000元，明天送谁礼品花2万元。很多500强企业都是精细化预算到每一颗螺丝钉的。销售额减成本等于利润，增大销售额、降低成本就是日常运营重要的工作。

市场开发

公司最核心的利润是金标市场——最核心的市场创造的。

我们可以把市场按星座管理法进行管理。什么是星座管理呢？就是把公司的市场相应地分为几个星座区域来进行管理。那么，星座管理具体怎么操作呢？

第一，人力资源可以内部调配。北京培养的人往石家庄派，往郑州派，往济南派。广东培养的人往东莞派，往中山派，往江门派，往香港派，往澳门派。上海培养的人往南京派，往徐州派。星座内培养人才、调动人才是公司的权力，比如总部可以将北京公司的副总调到石家庄公司担任老总。

第二，星座市场内可以做业务，但不可以跨星座做业务。公司还出台一个规定，北京公司的人可以做山东公司的业务，也可以做河北公司的业务，也可以做河南公司的业务，但不能做南京的业务，也不能做广州的业务。你可以做自己大区内的业务，但是不能到别的星座区域去做业务。

一个星座区域里有强势、有弱势，可以让强势的帮弱势的。

这种市场管理方式叫作星座管理。星座管理规划企业的大市场，大市场中的强市场帮助弱市场。强市场负责人可以取得一定的奖金与提成，比如北京公司帮助了张家口公司，北京公司的负责人就可以得到一定的奖励。划完区域，有的地方弱，弱的可以向强的寻求帮助，强的提供帮助以后，要从弱的那里拿走一部分利益。

第三，同等市场调任保持相关调任者的3个月利益，晋升调任时不保持利益；晋升开新项目，保持6个月利益；从大市场调到小市场，保持6个月利益。比如南京市场刚开，从郑州公司调一个老总到南京公司担任老总，郑州公司的分红还继续给他6个月的，6个月后就不给了。当然这个时间是可以微调的，我们只是告诉你一个指导思想，这个老总调走，原公司会调一个副总管理公司，但这个副总暂时不会拿总经理级别的工资。比如我们给老总10%的分红，现在是刚把副总提升上来管公司，那他可能会拿到5%的分红，也就是会稍微下降一定比例，等他转正了再拿一样多的。

有几句话很重要：

·第一，我不调动，我帮你，我要有利益。

·第二，不能做“星座”以外的市场，但是“星座”内的可以做。

·第三，集团公司可以进行“星座”内人员调动，但调动牵扯到利益问题，要按管理的办法执行。