§三巧妙进行薪酬设计（第2页）

其他费用总额包括：培训费、招聘费、人事代理费、宿舍租用费等。

企业也可以按岗位和员工人数编制人工成本预算表，基本做法是：根据以前年度的员工薪酬，分别对下一年度的总经理、高级工程师、管理人员、销售人员、生产工人的数量和薪酬进行初步预算，得出公司年度人工费用总额。

4．解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾

人工成本预算固然好，但其与实际相吻合的前提是，公司的经营环境和技术水平相对稳定。市场竞争环境下，愈来愈多的外部环境突变让企业人工成本预算控制失去作用。例如，市场的突然变好，使得员工并未付出额外努力而公司业绩却大幅增加，此时按照人工成本预算控制的规则支付薪酬又有何激励作用呢？同样的道理，如果是因为公司投入资金进行技术改造使得产值或者利润大幅度增加，那么据此增加人工成本预算又怎么能称得上合理呢？

如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾呢？通过适当修正人工成本预算控制的办法可缓解这一矛盾。

（1）人工成本的弹性预算

外部经营环境的变化使人工薪酬的变化范围越来越大，因此，精确的人工成本预算，执行起来往往是不切合实际也缺乏可操作性的，对人工成本进行弹性预测则可留出更大的调整空间。具体而言，可采用以下两种方式：

第一种，预留弹性空间。进行人工成本的弹性预算可以在预算时制定一定比例的弹性空间，而非一个精确的固定值。

第二种，区间动态预算。也可以对人工成本进行动态预算，即薪酬可依据一定的环境变化而调整。比如，当销售量在某个范围内，销售人员的薪酬与其销售量之间的关系可为一个固定的比例。当销售量有突破该范围时，销售人员的底薪及其薪酬与销售量之间的关系可采用另一个比例。这样，在保持人工成本控制的总体原则不变的前提下，我们可以得到尽量贴合实际、具备激励性的人工成本。

（2）人工成本的零基预算

常用的人工成本预算和控制方法通常基于企业的历史数据，包括以往的人工成本和工资水平调整幅度等，并在此基础上根据预期收入或利润的增长等因素进行适当调整。这种方法通常适合于规模持续稳定增长的企业，对于短时期内快速增长的企业而言，这种方法未必有效。企业在快速扩张时期以及遭遇外部环境剧烈变化的情况下（比如金融危机），可以不考虑企业以往的人工成本数据，仅依据薪酬激励的原则从零进行薪酬设计，这种就是所谓的零基预算。

（3）人工成本的分类预算

人工成本的分类预算，主要是根据人工成本的构成性质分别采用不同的预算管理模式，通常采用的分类方法有：

第一，根据薪酬结构将人工成本分为固定工资与浮动工资两块，然后根据不同的影响因素，确定固定工资与浮动工资的薪酬设计，使人工成本预算尽量贴近实际。

第二，根据员工岗位及性质的不同，将不同部门的人工薪酬分类进行设计。比如，生产车间不是利润中心，而是成本中心，那么生产人员的工资薪酬预算的设计就应当与成本挂钩；销售部门人员的薪酬应与销售收入或利润挂钩；管理部门人员的薪酬应与管理效率及效果挂钩等。将不同部门的员工薪酬采用不同方式进行设计和预算，能更好地起到薪酬的激励作用。

5．薪酬结构与企业的生命周期的激励作用

薪酬体系还必须与企业发展阶段相适应，企业发展阶段分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。不同阶段企业的薪酬策略应有所差异。

初创期企业的薪酬结构中基本工资应占较低比例，浮动工资占较高比例，因为创业期希望所有的员工跟老板一样具有积极性、责任感。

成长期是企业的快速成长阶段，员工的基本工资应该具有竞争力，浮动工资应较高。因为成长阶段已经有员工跟随老板走过创业阶段，这些员工常常有流失的可能，因此需要设计有竞争力的基本工资。

成熟期企业的薪酬结构中基本工资应占较高比例，浮动工资占较低比例，福利水平相当要高。通常这一阶段企业规模较大，有待实质性飞跃。员工薪酬水平也在一定程度上体现了公司形象。