二中外酒店集团财务管理比较（第1页）

二、中外酒店集团财务管理比较

（一）酒店财务管理导向方面

中外酒店集团财务管理导向的差异主要表现为财务管理目标和财务管理观念的不同。这两者是相互联系、相互制约的。作为旅游业与酒店业较为发达的西方国家，其市场经济已经走向成熟，标志之一就是完全市场化。因此，当酒店资金筹措、分配与运作完全市场化的同时，酒店的财务人员也必须要完全摆脱小商品意识，形成全局的、动态的、发展的、战略性的财务观念，而不能仅仅满足于追求利润的最大化，其最终目标应该是财富最大化或企业价值最大化，力求以合理的资金结构、最少的资金成本满足资金需求，以最优的投资方案争取最大的投资收益。

我国正处于计划经济向市场经济转型的过程中，市场经济体制还不够健全和完善。因此，许多酒店业的竞争意识不强，不能摆脱长期以来形成的局部的、静态的财务观念，因而酒店集团财务管理较少涉及筹资方案的选择、资金结构的优化、股利决策等财务活动，财务人员更注重遵守财经法规、降低生产成本、加速资金周转、提高经济效益，财务管理的目标还停留在利润最大化。

（二）酒店财务管理内容方面

企业目标的差异导致企业行为的不同，由于中外酒店集团财务目标的不同也导致了酒店的行为有所差异。国外酒店集团要求持续长期的收益，因此，国外酒店集团的财务形成以长期财务经营目标为核心的财务管理体系和以资本预算、现金预算、筹资决策、投资决策、股利决策为主要内容的现代财务管理体系，它与外部环境有着密切而直接的联系，属于外向型的管理。

我国酒店集团多注重以短期行为来追求利润，用短期目标来指导企业的长期经营，这种状况必然导致财务收缩。同时，由于我国酒店集团财务管理的内容受其自主权的限制，仅限于在酒店内部挖掘潜力，是内向型的管理，很少或不存在资本预算、筹资决策、投资权及利润分配权，包括的内容主要是资金管理、成本管理、财务收支管理。

以上两种不同的财务管理类型导致不同类型的企业，因此，国外酒店集团是开放型的企业，而中国酒店集团则是封闭型的企业。虽然我国酒店开始走向市场、走向世界，开始运用西方先进的财务管理技术和方法，但现代财务管理理论和观念不会立即普遍确立，管理体制仍然没有完全摆脱内向、封闭的传统形式。

（三）酒店财务战略方法运用方面

国外酒店集团利用其资源特别是无形资产资本化的方式迅速开展资本经营已十分普遍。例如：运用兼并重组、特许经营、管理合同、联体经营和战略联盟等资本运营方式，形成了大批规模巨大、经营多样化的跨国酒店集团。尤其是进入20世纪90年代以来，特许经营和管理合同两种酒店公司扩张方式日益流行，给酒店业的兼并收购带来了新的发展趋势。这些酒店集团内部资源共享，采用成本差异化和低成本领先战略的方式，形成了十分明显的竞争优势，取得了巨大的规模效益和社会效益。

自改革开放以来，我国酒店业也取得了较大的发展。但纵观整个发展历程，虽然国内酒店业取得了较大进步，但国内酒店集团化水平仍然较低，单体酒店比例依然较大。因此，相应地造成在对财务经营战略方法上采用不多，大多数酒店还停止在资产运营阶段，资本运营水平低，合并兼并规模小、程度低、财务管理局限在日常具体业务管理，缺乏战略眼光。以目前最大的国内酒店集团上海锦江为例，虽然已见规模效应，但跟国外酒店集团相比还相差甚远。

（四）酒店财务管理手段方面

越来越多的国外酒店集团在财务管理方面实现了内部联网，甚至采用全球联网，集团内部使用统一的软件系统，如全球销售预订系统、统一预算系统、前台收银系统、统一账务报表处理系统等，而且这些财务管理系统都是互相联网，互相交换数据，这充分保证了数据取得的及时性和准确性。同时，利用国际互联网来进行酒店的整体宣传和推广营销，建立立体的无界限的世界一体化营销网络，开发全球网上客房预订，减少了经营成本，提高了工作效率，这些手段对于提高酒店集团财务管理的水平有着重要作用。

而国内酒店集团的财务管理手段相对落后，大多数财务管理的系统互不联网，而且手工操作成分极大，不仅效率低下，花费时间，而且精确度也不够。即使有些酒店采用了相关的软件，但由于其应用软件系统的兼容性、系统性、软件数据共享性较差，因而带来的问题也较多，这些都极大地影响了我国酒店集团财务管理的效率和准确性。

另外，国外酒店集团的财务管理侧重财务调控，而国内酒店集团则侧重于酒店财务的核算。许多国外酒店都有完整的调控体系，酒店的财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理的权限，监管酒店的财务工作，而国内酒店财务管理更多侧重财务核算。例如：有的财务经理常常是总经理签字同意的事情就会全力办理，很少考虑正确与否，很少像国外的财务总监那样重在财务的控制作用。

（五）酒店财务组织机构设置方面

1。会计和财务的设置

国外酒店企业的会计和财务是截然分开的，财务总监下分设财务长和主计长，前者管理财务机构，负责合理筹资和投资，后者管理会计机构，负责记录、整理和提供财务信息。而我国酒店业的会计和财务机构合二为一，由总会计师领导下的财会机构同时负责财务和会计工作。这是因为“内向型”的财务管理内容与会计核算的内容密切关联，财务处（科）一般以会计工作为主。

2。成本控制部及成本总监的设置

为了控制酒店的总成本，国外酒店集团一般都设立成本控制部及成本总监，这种组织机构的设置在国内酒店中是很少见的。成本总监直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，都起到决定性的作用。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算。

3。采购部与仓库直属财务部

国外酒店集团一般不单独设立采购部，而是采用设置采购代理的形式，并将其隶属于财务部。而我国酒店往往单独设置采购部，并且与财务部是并列的关系，不存在相互隶属的关系。将采购部直接隶属于财务部有以下优点。首先，有利于酒店采购成本的控制。国外酒店的采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，最后由财务总监决定，采购价格不会由采购部门和供应商决定。其次，有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。最后，利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。

4。专职日审与夜审的设置

对收入的确定是酒店财务管理十分重要的内容，为保证收入准确及时，国外酒店专门设置了日间核数员（日审）和夜间核数员（夜审），这在国内酒店业是不多见的（在过去国内酒店、宾馆没有夜审这个职务）。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关，确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入账、结账，不易跑账漏账十分科学。