第1353章 十九万人的压力（第2页）

消费者业务，特别是手机，在过去五年是华兴增长的主要引擎。

它让华兴从一家面向企业的通信设备商，成长为拥有全球影响力的消费电子品牌。

但如今，这块业务正面临前所未有的挑战。

那么，未来在哪里？

郑非的目光落在“企业业务”这四个字上。

他拿起笔，在“企业业务”旁边又加上了几个字“车bg”和“数字技术bu”。

然后，他笑了。

那是发自内心的笑，笑容里都是欣慰和期待。

去年，当小徐总第一次在et（经营管理团队）会上提出要成立“数字技术bu”，专注于企业级软件市场时，郑非是持保留态度的。

不是不信任陈默的能力。

毕竟这个年轻人用“渡河项目”证明了自己带领大型复杂项目的能力，用eda工具链的突破证明了自己的战略远见。

而是因为这个市场，华兴已经有一个“企业bg”在做了。

企业bg，华兴面向政企市场的统一业务组织，年营收超过1300亿人民币，是公司稳健增长的第三大支柱。

它的业务模式可以概括为“产品技术（网络、计算、存储）+&nbp;行业应用（解决方案）+&nbp;生态与服务”。

经过十几年深耕，企业bg在政府、金融、能源、交通等关键行业建立了深厚的客户关系和品牌认知。

它有自己的研发体系、销售队伍、交付团队和合作伙伴生态。

在这种情况下，再成立一个数字技术bu，做类似的企业市场，会不会造成内部资源冲突？

会不会让客户困惑？

会不会让企业bg的兄弟觉得公司不信任他们？

当时在董事会上，有董事提出了这些担忧。

郑非记得徐平和陈默的精彩解释。

那是在一次董事会扩大会议上。

徐平站在投影屏前，语气平静但坚定

“各位，企业bg做得很好，他们是华兴企业业务的‘主力军’，在通信网络、云计算、大数据等基础设施领域建立了强大优势。”

“但数字技术bu的定位不同。我们不做基础设施，我们做‘根技术’和‘行业数字化引擎’。”

他切换ppt，屏幕上显示出清晰的定位对比图。

“企业bg是‘横向扩张’，提供通用的it基础设施，覆盖尽可能多的行业和客户。”